| 标题 | 项目管理制度范本 |
| 范文 | 项目管理制度范本（精选16篇） 项目管理制度范本 篇1第一章总则 第一条为加强和规范学校基本建设工作，保障建设工程的使用功能，保证工程质量，提高投资效益，加强学校基本建设工作中的廉政建设，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和达州市的有关规定，结合基本建设工作实际，制定本规定。 第二条学校基本建设的任务是制定与学校发展相适应的近期建设计划及中长期教育设施建设规划，负责组织校园总体规划设计及实施，负责具体建设工程项目的论证、功能定位、项目报批、工程招标、工程质量、建设工期、投资控制、资金管理、竣工验收等，对建设工程进行全过程管理。 第三条学校建设工程项目管理和监督的范围与内容，范围包括基本建设项目和维修修缮项目，基本建设项目包括建筑工程、基础设施工程及设备安装工程所有新建、改建、扩建，以及50万元以上（含50万）的维修、装饰工程（以下简称基建项目）。维修修缮项目包括50万元以下的装饰工程、绿化等项目（以下简称修缮项目）。 第四条学校基本建设必须坚持依法规范原则。应严格按照国家有关政策、法规所确定的基本建设程序，对建设项目应进行科学论证和决策，按规定的程序办理报批及其它各种手续。建立健全各项工作制度和责任制，进行严格的管理和监督。 第五条学校基本建设工作应做到依法规范，严格按照基本建设程序办事，确保建设项目的安全和使用的要求，达到提高社会效益和投资效益的目的。 第二章基本建设工作的组织领导 第六条学校应对基本建设工作加强领导、健全组织、明晰职责、落实责任。严格按照基本建设程序和工作规范，加强对教育基本建设工作的领导和管理。 第七条学校基本建设工作的领导管理机构是大竹县教育局。其主要职责是：制定学校近期建设计划和中长期教育设施建设规划，编制学校年度基本建设计划，审核市教育局所属学校校园总体规划，审核市教育局所属学校建设工程项目建议书、可行性研究报告和项目初步设计文件，指导学校进行基本建设工作和协调处理学校基建工作中有关问题等。 第八条学校行政对学校建设项目负有领导和管理责任，应根据基本建设任务建立基建工作领导小组，负责对学校基本建设工作中重大事项做出决定，并具体负责对学校建设项目的组织领导、实施管理和监督检查。学校基建工作领导小组由学校主要负责人任组长，分管领导任副组长，成员由基建、财务、监察等部门负责人组成。 第九条学校基建部门的职责是根据学校发展规划，编制和实施校园总体建设规划，负责组织新建项目的论证，项目建议书、可行性研究报告和项目初步设计文件的编制和上报，编制和执行学校建设项目年度建设计划，负责组织建设项目的勘探、设计、施工工作，负责执行各项工程建设合同，负责建设工程项目的质量及全过程管理，负责建设项目的其他配套工程及日常工作。 第十条学校基本建设工作应建立责任制，学校基建工作的领导小组的组长和副组长是建设工程项目第一与第二责任人，对该此项工作和廉政建设负首要责任。 第十一条学校建设项目管理应贯穿建设项目的全过程，从项目的论证报批、工程招投标、勘探设计、项目施工、工程技术、相关设施的配套、建设资金的筹集和管理使用，到项目的竣工验收等。学校建设项目要做到精心设计、精心施工和精心管理。 第十二条学校建设项目可行性研究报告，由学校根据上级行政主管部门批准的项目建议书，委托具有资质的机构编制后，报上级行政主管部门审批。项目可行性研究报告应对批准的项目建议书进行进一步的论证，对该建设项目的选址、环境评估、建筑面积、建设标准、使用功能、资金筹集、项目效益等方面的可行性进行研究，并附有通过招标选定的设计方案。报告应根据国家和市政府对建设项目有关要求，确保设计方案的可行性、合理性和投资估算的准确性。 第十三条学校建设项目的竣工验收，应在完成批准的所有建设内容和工程合同约定的各项条款，具有完整的技术档案和施工管理材料，具备验收条件后进行。学校应及时组织相关设计、施工、监理与建设管理部门对工程进行验收，并向上级行政主管部门备案。在验收时，除对建筑工程实体进行验收外，还应认真查阅施工过程中对项目隐蔽工程的.验收材料及勘探、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件等资料。对验收中存在的问题，学校应责成施工及有关单位限期整改，并与施工及有关单位签署工程保修书。在工程保修书中应明确工程保修的范围、期限和保修责任等。工程验收合格后方可交付使用，并列入学校固定资产。 第三章建设工程项目的规划设计管理 第十四条学校校园总体建设规划是学校根据事业发展规划及教育部规定的生均用地和生均校舍面积指标，对校园（校区）进行总体建设规划。校园总体建设规划要体现“以人为本”和使用功能的合理性，适应现代教育发展的趋势，贯彻节约用地的原则，为发展留有必要的余地。改扩建的校园要保留学校历史文脉和原有建筑的风格风貌。校园总体建设规划经审定后，学校基本建设应严格遵循规划进行实施。 第十五条学校建设项目要选择优秀的设计方案，保证校舍建筑外型的美观和结构的安全。 第十六条学校建设项目的初步设计是学校根据上级行政主管部门批准的项目可行性研究报告，由设计单位根据建设项目的使用功能、建筑规划、设计规范、建设标准、工程技术、设备安装要求及采用的主要建筑材料等，对建设项目做出初步设计方案和项目建设资金的概算，由学校报上级行政主管部门审批。批准的项目初步设计概算为该建设项目的最高投资限额，未经原审批部门批准，不得随意突破。 第十七条学校建设项目的施工图设计，由学校和设计单位根据上级行政主管部门对初步设计文件批复的意见及建议，进行认真的研究和分析，吸纳评审专家的意见和建议，进一步优化初步设计方案，使初步设计方案的功能更加科学、合理和适用。 第四章建设工程项目的招标管理 第十八条按照《中华人民共和国招标投标法》的有关规定，学校基本建设实行招标投标制度，对建设项目实行公开、公平、公正和科学择优的招标办法，选择优秀的勘探、设计、施工、监理单位和设备及部分建筑材料供应单位。不得将依法必须进行招标的建设项目化整为零或以其它任何方式规避招标。 第十九条学校对建设项目进行招标时，应合理确定建设工程的计价方式和工期，招投标的时间不得少于法定时限。学校必须向勘探、设计、施工、监理等投标单位提供与建设项目有关的真实、准确、齐全的资料，合理编制标书（预算）。 第二十条建立招标代理制度。总投资在50万元以上的建设工程项目，合同金额在30万元以上的设计、监理单位的招标一律实行招标代理制度。市教育局建立招标代理单位、预算编制单位中介库。招标代理单位、预算编制单位实行轮换及淘汰制度。 第二十一条总投资在50万元以上的建设工程项目，合同金额在30万元以上的设计、监理单位的招标工作由市教育局统一报送达州市建设工程交易中心进行公开招标，具体方法按照《达州市学校（单位）基本建设项目集中公开招标实施办法》实行。单项工程投资额在5万元（含5万元）至10万元（不含10万元）内的修缮项目由项目学校采取公开招投标或邀请招标方式确定；单项工程投资额在10万元至50万元内的修缮项目由学校组织公开招标；具体方法按照《达州市学校（单位）修缮项目管理办法（修改稿）》 第二十二条学校建设项目评标小组，由学校或委托招标代理机构与招投标管理部门商定评标小组的成员组成。一般情况下，学校参加评标人员不得超过评标小组成员的三分之一，其他评标专家由招标管理部门根据评标专业技术需要，在评标专家库中随机抽取，专业技术评标专家占评标小组成员的比例应不低于三分之二。具体评标办法、评标程序及保密纪律等，按照招投标管理部门的规定执行，或由学校（招标代理机构）与招投标管理部门商定。维修项目招标按照《学校维修项目管理规定。 第二十三条学校与中标的勘探、设计、施工、监理、设备及大宗建筑材料供应等单位，应依法订立合同。合同应包括双方的权利和义务。在工程发包时不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理的工期。学校在与各有关中标单位签订建设合同的同时，须签订基建工作廉政协议书及安全协议书。 第五章建设工程项目的质量管理 第二十四条学校建筑工程质量是百年大计，学校校舍的安全和质量必须严格贯彻国务院发布的《建设工程质量管理条例》，全面执行建筑工程质量规范标准。从设计到施工的各个环节确保学校建设工程的质量。 第二十五条学校建设项目要严格按照质量要求，在施工过程中对项目的地下工程、其他隐蔽工程要及时进行测试和验收，验收合格后才能进入下一个施工程序。对进入施工现场的钢材、水泥及有关建筑材料、设备等都要进行严格的检查，各项指标合格后方可使用。项目学校、设计、施工、监理等单位都要牢固树立质量第一的观念，按各自的职责，各负其责，保证工程质量的等级要求。 第二十六条学校要自觉接受政府质量监督部门对工程项目的检查和监督，对检查和监督中发现的重大工程质量问题或隐患，应限期施工及有关单位进行整改，整改期间学校应暂缓拨付建设资金。 第二十七条学校建设项目实行工程质量终身负责制。学校、勘探、设计、施工和监理单位应根据各自的工作职责及合同约定对工程质量各负其责，各单位项目实施的第一、第二负责人，也是该项目工程质量的第一、第二责任人。如发生重大工程质量事故，应根据事故原因追究各相关单位责任人的行政和法律责任。 第二十八条学校对原有校舍进行改扩建和装修的过程中，不得擅自变动房屋建筑主体结构，涉及建筑主体和承重结构变动的改扩建工程或装修工程，应在施工前委托该建筑物原设计单位或具有相应资质等级的设计单位做出设计方案，没有设计方案和未办理工程相关手续的不得施工。 第二十九条学校应建立基本建设重大事项报告制度，学校在建设项目实施中，发生重大质量事故、重大安全事故、重大经济损失、重大违纪违法案件等，应及时上报学校行政主管部门和相关部门，并认真做好应对处理工作。 第六章建设工程项目的造价管理 第三十条学校基本建设工作全面贯彻“坚固、适用、经济、美观”的建设方针，必须坚持资源节约原则，建设“节约型”校园。 第三十一条学校要加强对建设工程项目造价控制，规范装修标准，推行限额设计。装修标准一般采用中档标准，主要材料的选择档次为中档适度偏上。 第三十二条加强建设工程项目阶段造价控制，实行建设工程项目全工程造价控制。学校应对基本建设项目基础、主体、竣工实行三阶段造价实行动态控制，在项目基础、主体、竣工验收后的十四天内分别提交基础、主体、阶段结算；如对上阶段造价超出较多的项目，将在下阶段采取降低装修标准、减小规模的方式，控制项目总造价。 第三十三条应遵循公平、客观公正、诚实信用的原则，加强施工现场签证管理。施工现场签证包括：现场技术核定、材料签证、其它现场签证、补充规定。 第三十四条强化现场技术核定制度。施工单位提出技术核定单后，由设计、监理、建设单位共同签认后方可执行；重大设计变更，学校还应征得市教育局书面批准。 第三十五条加强材料签证管理力度。重点加强对未明确定价、定规格、定品牌、定产地厂家“四定”的材料、超出招投标文件约定风险范围的材料、施工期间相关政策法规规定应调价的材料以及建设方认为须签证的材料的签证管理。 施工单位应至少提前七日将预购材料清单提交现场代表，由现场代表认可后执行。 第三十六条规范材料签证，材料签认价格参照建经信息和市场价格，并参考3家以上厂家的价格。材料签证必须注明生产厂家、品种规格型号、数量、材料供应时效、价格，签证价格签认还应明确采管费、运输装卸等相关费用因素。现场签证要及时签办，不应拖延或过后补签。对于一些重大的现场变化，还应及时拍照或者录像，以保存第一手原始资料。 第三十七条加强建设工程项目竣工结算及竣工决算管理。项目竣工后28天内应及时办理竣工结算，基建项目的竣工结算及决算，由项目学校与监理单位组织初审后由市教育局提交给市财政局审定；修缮项目的竣工结算及决算，由项目学校与监理单位组织初审后，提交给市教育局，由市教育局审计处组织审定。基建项目的竣工结算及决算资料的提交内容和程序按照市财政局有关规定执行，修缮项目的竣工结算及决算资料的提交内容和程序，具体办法按照《达州市教育系统基本建设与修缮工程项目审计实施办法》[洪教计字（20xx）4号]执行。 第三十八条建设工程项目造价实行估算、概算、决算控制。一般概算在估算30%幅度内允许调整，决算在概算10%幅度内允许调整；如存在基础特别复杂或者其他特殊原因的，应及时提交专门调整报告，待调整获得正式批复后方可实施。未获市教育局或者其他部门批准的超额投资由项目学校自筹解决。 第七章建设工程项目的档案管理 第三十九条学校建设工程都要严格按照《中华人民共和国档案法》的有关规定，由专人负责，建立健全建设工程项目的档案。其内容包括从项目提出筹划到工程竣工验收各个环节和阶段的文件、合同、资料和图纸等，都要严格地按规定收集、整理、归档，形成完整的建设工程档案，移交有关部门存档。 第四十条建设工程项目档案主要包括以下内容： 1、项目立项及批复文件； 2、工程概预算及批复文件； 3、招标文件； 4、合同文件； 5、图纸会审记录； 6、工程竣工图纸； 7、工程设计变更、甲方签证； 8、工程结算书； 9、工程量计算书； 10、监理工程师通知或建设单位施工指令； 11、会议纪要； 12、施工组织设计； 13、工程地质勘察报告及水文资料； 14、工程开工、竣工验收报告； 15、学校施工日志； 16、施工图纸； 17、投标文件； 18、其它资料（含甲供设备及材料证明等）。 第四十一条建设工程项目档案归档具体要求。工程设计变更、签证：工程设计变更，要求分专业按时间先后整理，装订成册。设计变更要求有设计人员的签字及设计单位盖章，同时要求有监理单位和建设单位和施工单位盖章确认，与竣工图相对应。 第四十二条建设工程项目档案归档文书要求。工程签证，要求根据签证单的时间先后整理装订成册，每一页要求有统一的编号，现场签证单上应有工程数量的计算过程和简图，并有监理单位、建设单位和施工单位相关人员签字和单位盖章确认。资料签收表上应注明资料的内容、份数和页数，并且对所有复印件资料的真实性进行确认。 所有资料应保证一式三份。第四十三条 学校要建立严格的合同管理制度，落实责任部门和责任人员。对学校与建设项目的勘探、设计、施工、监理、设备及材料供应等单位签订的合同进行严格管理，检查各项合同约定条款执行情况，按合同约定支付工程款。发现问题及时采取措施予以解决。建设项目竣工验收时，要认真检查合同的履约情况。 第八章建设工程项目的保障和监督 第四十四条学校基本建设工作必须坚持勤政廉洁原则。建立健全勤政廉洁和监督制约的制度措施，加强廉政建设，加强对基建工作人员的教育、管理和监督。提高基建工作人员的思想政治素质和业务水平，增强基建管理干部的拒腐防变能力，干干净净做事谋发展，努力实现“工程优质、干部优秀”的双优目标。 第四十五条学校要加强基本建设工作队伍建设，要选聘政治素质好和专业技术能力强的人员充实基建队伍。结合学校基建工作的特点，为基建干部提供必要的学习、办公、防护、交通等各种工作条件，保证基建工作的正常开展。对工作先进、取得优良业绩的给予表彰和奖励。 第四十六条学校要结合基本建设工作的特点，坚持加强对基建工作人员思想教育和培训。提高学校基建工作人员的政治思想觉悟和廉洁自律的自觉性。要建立健全基建工作人员的管理制度、廉政制度、责任制度和工作纪律。明确具体的工作内容、工作要求、工作程序、制约措施和追究办法。 第四十七条学校基建工作人员不准在与工程有关的单位中报销任何应由本单位或个人支付的任何费用；不准接受对方的礼品、礼金、有价证券和回扣等好处，无法拒绝的，应一律上交学校；不准参加对方可能影响执行公务的宴请和娱乐活动；不准要求和接受对方为自己及家属提供的各种利益；不准向对方介绍家属或亲友从事与学校建设工程有关的设备、材料及工程分包经营等活动；不准向对方泄露招标标底等有关保密内容；不准损害学校利益，徇私舞弊，为对方或他人谋取利益；不准擅自截留、挤占和挪用建设资金。 第四十八条学校基本建设监督工作，应坚持教育、制度、监督并重，监督与自律相结合，做到关口前移，预防在先，依法严格，全面覆盖。 第四十九条学校要加强对决策工作监督。重点监督决策依据是否符合法律、法规和有关规定，决策过程是否符合程序规定，决策内容是否具体、明确并记录在案等。 第五十条加强对招投标工作的监督。监察人员应参与重大项目的招投标工作，重点监督招投标工作是否符合规定的条件、范围、程序和方式，评标成员的组成是否符合要求，评标过程是否公平、公正，有无故意规避招投标或弄虚作假等。 第五十一条学校要加强对合同签订和履行的监督。重点监督合同的签订手续是否完备，合同的内容是否符合规定，合同的条款是否与招投标要求相符，合同的变更是否符合程序规定，合同的双方是否诚信守约。 第五十二条加强对基建重大物资采购工作的监督。监察人员应参与重大设备或大批量大额物资采购工作，重点监督采购是否按照程序严密、操作透明、集体决策、合同约定、择优购置、责任明确的原则进行操作。 第五十三条学校要加强对责任履行的监督。重点监督有关管理部门是否严格按照职责实施管理，各责任人员是否按照分工要求履行职责。 第五十四条学校要加强对遵纪守法情况的监督。重点监督领导干部有无利用职权违规干预工程项目，工作人员有无违反规定以权谋私或造成损失，发现违纪违规问题是否及时处理等。 第五十五条学校要加强群众对学校基建工作的监督。按照校务公开的要求，实行基建工作公开。实施学校建设项目责任人、设计、施工等单位的名称和责任人现场挂牌公示制度，设立工程质量和廉政建设投诉举报电话，自觉接受学校师生员工和社会的监督。 第五十六条监督工作由监察、审计、财务、基建等部门依照各自职能，采用参与、询问、检查、调查、追究等方式进行。 第五十七条学校对在建设中不按规定办事、玩忽职守、弄虚作假、贪污受贿、截留、挤占、挪用建设资金、违反有关廉政规定的行为，都要严格按照有关规定给予严肃查处。根据其所犯错误情节轻重由学校分别给以相应的组织处理和纪律处分，上级行政主管部门可对项目学校缓拨或停拨市级建设资金，构成犯罪的移交司法机关依法追究刑事责任。造成严重后果的，除追究当事人的责任外，还要追究有关领导的责任。 项目管理制度范本 篇2为贯彻国家《安全生产法》和市(区)学校基础建设项目安全设施监督管理办法》、《安全生产条例》等法律法规精神，严格执行“安全第一、预防为主”的基建施工方针，确保学校基础设施建设设计、施工、验收和使用符合国家规定标准，使师生教育教学安全活动得到安全保障，特制定《学校建设项目安全“三同时”管理制度》: 1、学校成立以校长为组长，副校长为副组长，安全、后勤等职能部门负责人人为成员的学校基础建设项目安全“三同时”管理领导小组，强化学校建设项目安全“三同时”管理。 2、建设项目“三同时”制度的含义，即学校新建、改建和扩建的基础设施建设项目，其职业安全与卫生设施必须符合国家规定的标准，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。 3、“三同时”审查的原则:以国家、省政府有关安全生产政策、法规为准绳;以有关职业安全与卫生技术标准、规定、规范、规则为依据，相关部门依法依规审查。 4、同时设计，要求工程设计单位在编制建设项目初步文件文件、图纸时，同时设计其中的安全设施部分，保证安全设施设计按照相关规定得到落实。对初步设计文件进行审查时，应由安全生产监督管理部门审查其中的安全设施设计内容，审查通过后，才能形成安全设施设计文件。安全设施设计未经审查批准的，不得施工。 5、同时施工，要求建设施工单位在对建设工程项目施工时，必须同时建设安全设施工程。建设施工单位不得先建设完成主体工程，后建设安全设施工程，或者有意减掉安全设施工程，只完成主体工程，留在以后补充完成安全设施工程。 6、同时投入生产或者使用，要求主体工程在投入生产或者使用时，安全设施必须同时投入生产或者使用。安全设施没有投入生产或者使用的，主体工程不得投入生产或者使用。安全设施工程一经投入生产或使用，不得擅自闲置或者拆除，确有必要闲置或者拆除的，必须征得有关主管部门的同意。 7、基建施工单位必须是有资质的单位，施工过程中的安全管理由施工单位负责。 8、基建施工过程中必须以学生的安全放在第一位，原则上应在学生不在校的情况下施工，如有特殊情况，必须做好防范措施，不得让学生进入施工区域。 9、基建施工过程中，对民工的管理及施工安全由施工单位负责，不得随意进出教学区，学校要做好防盗工作。 10、学校安全部门、后勤部门要经常检查督促建设项目与安全设施施工质量，确保项目建设安全与质量。 11、建设项目未进行“三同时”或“三同时”未通过相关部门验收的，基建项目不得擅自投入使用。 项目管理制度范本 篇31.目的 为为了确保实验小学报刊邮件及时准确地收发。 2.范围 适用于管理处。 3.方法和过程控制 3.1当值人员接到邮递员送来的报纸、杂志时，必须仔细核对，各类报纸、杂志的名称、数量是否与《报刊明细表》上的数量相符，如有疑问需及时与投递员、校方管理员查询、核对。 3.2当值人员接到邮递员送来的书刊、杂志时，认真核对各种书刊的数量后，方可签字确认，并随时在《实验学校邮件期刊签收登记表》上各栏目详细登记。 3.3当值人员接到挂号件和特快专递时，应认真核对地址、姓名、并随时在《实验学校邮件期刊签收登记表》上各栏目详细登记。对于此类信件应在尽快通知收件人领取。 3.4由政府机关单位(如:区教育局等政府职能部门、其它学校)发来的文件，通知，应立即通知相关人员领取或在有人员顶岗的情况下发送，同时在《实验学校邮件期刊签收登记表》上予以详细登记。 3.5如遇可疑信件(如:港台信件)、无邮件地址或信封内容辩认不清，可通知上级部门或派出所处理。 3.6报刊邮件的分发 3.6.1报刊根据《校方报刊明细表》上的分发目录，将房号写在报刊第一版的左上角。 3.6.2杂志根据报刊明细表的订阅目录，通知相关人员领取，需认真核对四 3.6.3季邮件期刊签收登记表上名称、房号、数量后，要求收件人在签收人、签收日期栏上签 字确认，其不得跨格、跨栏填写。对安全员不能确认的收件人可要求出示身份证件，安全员核对后在经手人栏签字确认。 3.6.4挂号信件、特快专递补和政府机关单位发来的文件，通知等信件的领取确认方法同上。如是安全员送达由送达人在经手人栏签字确认，挂号信件和特快专递补不可代领代签，对不能确认的英文信件，可询问校的英语教师确认，用铅笔在信封上标注;对于英语教师都无法确认和地址不详的信件，在值班室门前公告栏上登报，三日未有人领取回邮递员。并需完善手续。 3.7刊邮件的存放 3.7.1当遇到节假日等报刊杂志不能送发时，当值人员应将每天的报刊分类存放于办公桌抽屉中，不得随意给其它人员借阅。 3.7.2信件应避免无关翻阅，确保邮件安全送发到各收信人手中。 3.8八、以上未尽事宜和在实际操作中有疑问的，可咨询校方总务处或物业管理单位，物业管理单位将根据实际情况进一步完善本细则。 项目管理制度范本 篇41.目的 为保证实验小学正常教育、教学秩序。 2.范围 适用于管理处。 3.方法和过程控制 3.1全校教职工需严格遵守此制度进出学校，严格限制校外人员进入学校。 3.2小学门卫安全管理制度委托物业管理公司安全部全权执行，全校师生员工必须严格遵守门卫安全管理制度，服从物业安全员的进出管理。 3.3师生员工应守规进出学校，不得迟到、早退或在上班、上课时间内私自出入学校。 3.4家长及学生亲属、保姆接送学生，不得进入校内，一律在校外区域送别或等侯。 3.5家长访问学校请事先预约，依时访问学校，临时性来访先由当值安全管理员电话联络被访问者，经落实后方可进入校内。 3.6上级视察或公务来访，需有校方事先通知或约定;临时性来访或视察，由当值安全员电话联络学校有关领导落实后方可进入。 3.7教职员工上班时间内一般不接待私人来访，特殊情况经当值安全员联络相关领导同意落实后在校方接待室内等候接待，不得进入办公、教学区域。 3.8下班时间，总务主任及宿舍管理员批准后教职员工可在本人公寓内接待来访，但来访者必须在晚上9:30前离校，如有违规者，视为严重违反校方管理规定，当值安全员需将此事及时上报校方，由校方处理。 3.9来访者来访时，当值安全员需请来访者出示证件，进行书面登记。 3.10周六、周日、休息假期和寒暑假期，未经安排或批准，学生不得进入校内，参加兴趣培训活动的学生，凭学生卡或校方出入证进出学校。 项目管理制度范本 篇5为适应教育事业和市场经济发展的需要，加强学校项目决策和建设的科学管理，提高学校建设规划和建设水平，确保学校基本建设管理科学规范，特制定本制度。 一、校园总体规划审批。学校上报教育局校园总体规划，然后教育局工程办组织专家进行集体会审，再由局党委研究决定，资金不足的项目，学校要一次性规划，分步实施。 二、校园总体规划图修改。学校校园总体规划图由于某种原因需要修改，都必须上报教育局再审批才能修改，学校无权修改校园总体规划图。 三、校园建设无论是新建、改扩建、维修改造和校园绿化等建设工程，都要上报工程办，审批以后才能开工建设。 四、学校校舍建设施工图纸都要送专业图审机构审核，未经审核的施工图纸不允许使用。 五、严格实行工程预审和终审制。不论是新建、改扩建、绿化、维修、校园文化等建设工程开工前要进行预审（工程预算审计），校监会监督按预审价签订施工合同，竣工后要进行终审（竣工决算审计），学校工程都必须由校监会实行全过程监督管理。需要进行工程预审和终审的项目，学校必须准备好完整的工程预审和终审资料，上报教育局工程办，学校进行初审后，再统一协调审计部门进行审计，审计结果由教育局工程办与学校校长签字认可并加盖公章，未经以上程序审计的结果无效，还要追究相关领导的责任。 六、严格实行合同管理制。工程施工合同、监理合同、造价咨询合同、勘察设计等合同是工程结算、工程安全、工程质量管理的重要依据；是确定甲乙双方权利和义务的协议，不论工程大小都要签订合同，合同的内容必须完整，格式必须规范，计价必须合理。学校工程施工合同要统一格式。 七、严格实行工程监理制。学校新建、改扩建、维修改造项目工程都要聘请有相应资质的监理公司实行全过程监理，学校也应挑选1-2名熟悉业务，责任心强的同志负责工地现场管理。竣工验收主要环节必须请校监会负责人参加。所有工程都必须按相关施工规范、操作规程、质量标准和安全规则实施，确保工程质量达到合理使用年限。 八、学校基本建设档案指在校园总体规划内进行的自然勘测、规划、建设及管理工作活动中形成的应当归档保存的各种文字、图表、声像等技术文件材料。 九、学校基本建设档案是学校规划、新建、扩建、维修和发展的重要依据，按照集中管理和分级管理相结合的原则进行管理。 十、凡在学校内建设的项目，应按下列规定范围建立档案资料 1.基础资料档案：地形、地貌、水文地质、工程地质、比例尺地形图、地下管线测量成果图、地名以及学校历史沿革等方面的历史、状况和校园建设管理规章制度等。 2.规划方面档案：校园总体规划、分区规划、工程规划、专业规划和近期建设规划等。 3.工程建设管理档案：项目建议书、项目论证书、规划审批、土地征用与划拨、项目审批意见书、计划任务书、项目批复、设计方案审批、施工图纸、工程施工技术管理资料、招投标书、预决算书、施工合同书、增减工程结算证明书、审计结论等。 4.学校基本建设档案中的项目工程批复、工程施工合同、工程预概算书、竣工审计报告、施工图纸、备案证等，必须交学校档案室存档。 十一、对未申报而私自建设的工程项目，直接责任人要进行通报批评，并作书面检查；对未签订施工合同先施工的工程项目，将对直接责任人进行通报批评并作诫勉谈话；对未进行工程预审、终审和直接拨付工程款的，将对直接责任人进行行政和党纪处分；对不履行基本建设程序，造成质量安全和经济损失的，将视情节轻重给予行政、党纪、经济处分，并作降职或免职处分；对存在严重失职、渎职和造成重大经济损失的违法行为，直接将责任人移送司法机关追究经济、行政和刑事责任；对学校建设管理较好的单位和个人要给予奖励和表彰。 项目管理制度范本 篇6第一章 总 则 1.1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。 1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。 1.3xx公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：xx公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。xx公司直属项目由xx公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论xx公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。 1.4xx公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。 1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。 1.6xx公司服务控制、项目授权管理。xx公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。 1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。xx公司对工程项目要一个项目一核算;，一个项目一审计;，一个项目一兑现，项目竣工后一封帐;。 1.8xx公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。 1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照xx公司有关制度的具体要求执行。 第二章 项目管理策划 2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项目未来工作的开展和项目管理目标的实现，通过加强项目管理，优化项目资源配置，以发挥企业优势，达到xx公司资源共享，增加项目收益的目的。 2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。 2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。 2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。 2.3.2施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。其编制和审批执行中。 2.3.3项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理计划、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。 2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分，其编制应严格执行国家现行的施工技术标准、验收规范以及《建筑施工组织设计规范GB 50502-》和xx公司的《施工组织设计管理办法》； 2.4.1根据国务院令393号《建设工程安全生产管理条例》中第二十六条及建质87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的规定，特殊、重大施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证； 2.4.2项目应当积极利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和新设备，推广建筑节能和绿色施工； 2.4.3项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用先进的项目管理手段（如6软件等方法），科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标； 2.4.4以下（不仅限于此）需要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术方案的策划和准备工作； 2.4.4.1 深基坑支护:根据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出完善的基坑支护方案（包括监测）并做出详细的设计图纸； 2.4.4.2模板工程及支撑体系、脚手架工程高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部稳定与整体稳定性计算与验算； 2.4.4.3 起重吊装工程起重机械的选择应根据现场作业面条件及施工工艺要求，合理选择起重机械的类型、数量，吊装方案要有完整的计算书； 2.4.4.4网架结构、大跨度桁架和桥梁工程施工对结构吊装、合拢、卸载全过程作计算机模拟仿真以及完整的力学分析计算书及结论，并根据计算结果选择对结构应力、应变进行监测的各种仪器设备并制定监测方案； 2.4.4.5 对高层、超高层建筑工程应使用计算机模拟技术，实现虚拟施工,在计算机上执行建造过程，对工程项目的施工方法、施工过程进行模拟及施工方案优化等，并实现构件、管道、缆线、设备等碰撞检查等； 2.4.5 对于xx公司范围内技术能力不足或达不到的技术方案制定，如设计、计算、受力分析等工作，应聘请外部有资质的专家，在外聘专家的带领或指导下进行或委托科研院所等单位。 2.4.6 工程项目从投标阶段开始即进行项目实施过程中的初步技术创新策划，中标后及项目实施前期提出详细的科技创新项目方案。 2.4.6.1找出该项目的创新点，工程项目中要优先应用国家住建部和地方建委重点推广的新技术，确定技术方案中所采用的新技术、新工艺、新材料、新装备。找出该项目的创新点，并制定出拟攻关技术题目和技术创新成果（专利、工法、科技成果奖、论文等等）计划。 2.4.6.2工程项目策划时要根据本项目的实际情况确定要申请加计扣除项目费用列表，以利财务账目的处理和技术资料的准备； 2.4.6.3工程项目上所采用的技术（或关键技术）为xx公司目前尚未掌握或达到xx公司先进水平、有一定经济效益或社会效益的项目，可提出xx公司当年或下x年度重大技术研发课题立项申请。 2.4.7施工组织设计中除主要的技术方案外，还应着重以下几方面：工期计划，至少还应包含以下内容：条形图或网络图（建议使用6）：基于业主的合同工期计划；人员计划：说明管理人员和作业人员及其各工种的计划人数，各个工种的总工时做出劳动力工期计划曲线（或直方图），时间以月、周或日为单位；做出一个近期工作计划（36个月），说明合同签订后近期的主要工作，包括人员、设备、材料进场、材料采购等； 2.4.8分包计划（如果有分包的话）； 2.4.9应有临建设施计划；在业主指定区域内所有的临建设施，包括总布置图，办公室、库房，停车场，卫生间，更衣室，门卫室，制作场地，堆场区域；临建设施要求的面积汇总表；临时施工设施的进场、 退场计划；临建设施区域和施工区域的水、电力计划和配水、配电系统；通讯和办公（电脑、网络）系统计划；围挡和保安系统； 2.4.10应做出一份计划使用的施工机械清单，包括设备性能描述、生产厂家的名称、型号、出厂日期、自有或租赁的、数量、使用期限等； 2.4.11应做出安全、健康、环境计划；安保应包括：员工身份识别系统，现场的进出管理制度。 2.4.12应做出采购计划，至少应包括以下内容：合格的供应商清单，并从供应商清单中选择供应商，并要提供供应商的报价、供货周期的优势等；预计工程需要的主要采购清单，包括每个采购单签定日期和交付现场日期； 主要定单的催货和检验计划；在采购计划里要有采购条形图（最好集成在6中）； 2.4.13应做出设备、材料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应至少包括以下内容：设备、材料的领取、验收、运输、保管、发放等程序；对于设备和材料在仓储期间和安装后提供维护和保管工作；制定对仓库的要求，包括仓库的平面布置图、围墙保护等，特殊材料诸如焊接气体、油漆、化学品存放要求等；设备类型、数量和来源，如何运输。 2.5项目经营策划应依据中标通知书、项目投标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。（编制内容见附件：项目经营策划书提纲）。 2.6编制项目经营策划前基础工作 2.6.1市场开发部门进行经营交底，其内容包括： 2.6.1.1建设单位招标资料资格预审公告或招标公告招标文件及其补遗书、澄清、修改、答疑等建设工程施工合同书（合同协议书、合同商务谈判备忘录等）、专用合同条款、通用合同条款安全生产协议书、廉政协议书、履约担保、预付款担保工程量清单：（工程量清单投标报价汇总表、工程量清单计价表、甲供材料数量及价格表、甲供设备数量及价格表、甲控材料表等）招标图纸 2.6.1.2 设计单位资料单项概算表综合概算表招标控制价（或限价）详细工程量清单设计总体思路和原则、设计特点、特殊设计情况（新材料、新工艺等）、业主关注点、设计总体负责人、各专业及工经负责人，联系方式等有关经营关系情况。工程当地自然资源情况、社会及自然环境情况（社会环境是否复杂，是否潜在施工干扰；地质条件是否复杂，是否具备更多的变更理由） 2.6.1.3 本单位投标资料报价分册（报价编制说明、降本措施、各类材料数量及价格表、运输方式、工程量清单计价表等）技术分册（项目工程简介、施工组织设计）商务分册投标人澄清、补充的确认资料投标报价交底资料 (盈亏分析、合同风险提示、经营策划、现场调查等） 2.6.2全面系统研究通用合同. 2. 6.2.1 收集构成合同文件的全部协议书、文件。 2.6.2.2 合同整合将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效合同，分发给分公司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款，结合自己的工作职责分工，找出合同中前后矛盾或对我方有利的条款，归纳可以突破的关口，积极创造效益。 2.6.2.3全面研究合同，找准切入点研究合同条款 1）有利与不利合同条款分析，重点对可调整合同条款进行分析，确定二次经营工作方向。 2）变更索赔条款是现场变更设计的关键性规定，是否有利，如何变通执行，要认真分析，提出具体思路。 3）业主验工计价管理，可以看出业主对投资控制的态度和意向，对变更索赔工作方向具有重大影响。 研究费用情况 1）工程量及费用、不平衡报价情况，量差、盈亏分析，其它事项； 2）了解本项目的激励约束机制考核费金额，业主是如何使用该费用的，我们可通过哪些方式要回来；研究计量规则、投标报价说明重点是认真研究工程量清单中的项目特征描述。明确各项合同单价包含哪些子项目和工程内容，确定合同中缺单价工程项目内容，提前着手增加缺单价工程项目数量和新增单价的编制工作。分析清单单价根据现场实际工料机单价分析成本，并结合清单单价，明确合同中哪些单价较低，可做负变更减少亏损或利用相关合同条款调整单价；哪些单价较高，可多做正变更争取最大效益。 进行风险评估 1）工期风险 2）安全、技术、质量风险 3）盈亏风险 4）审计风险 2.6.2.4 熟悉冶金项目、公路项目、市政、房建项目等行业变更索赔调差相关规定。 2.7项目经营策划编制的过程 2.7.1进行合同和实施条件分析。 2.7.2确定项目经营策划的目录及框架。 2.7.3分工编写：项目经营策划由项目经理主持编制工作，按照专业和管理职能分别由项目部的各部门编写。分公司相关职能部门共同参与编写。 2.7.4汇总协调：由项目经理协调上述各部门的编写工作，编写完成后，由项目经理指定专人汇总编写内容，形成策划书。 2.7.5审查：由分公司职能部门对项目经营策划进行审查，结合分公司对项目部要求，提出审查意见。 2.7.6报批：按审查意见由原编写人修改完后，由项目部报送分公司领导批准项目经营策划。 2.8项目部按照管理策划要求认真组织实施，xx公司两级监管职能部门定期对项目管理策划编制及评审进行检查和考评。在项目管理策划实施过程中，依据策划内容进行服务、监督、检查、考核和评价。对重、大、特、新项目（业主重大建设项目、重点工程项目；大型或特大型项目；涉及市场开拓、科技创新、企业品牌、xx公司信誉、难点特色等有特殊意义和重大影响的项目；新领域、新方式项目），由xx公司确定并组织xx公司领导层、相关职能部门、技术专家等共同对其项目管理策划进行评审，提出意见，优化完善。分公司及项目部应制定相应的检查规定和奖罚办法。对项目管理策划实施情况进行定期检查，将实际情况与策划要求进行对比，判断是否有偏差，是否要纠正偏差，或对策划进行调整。 2.9项目管理策划实施完成后，应按DCA循环原理进行总结，总结出在项目管理策划编制、实施中的经验教训，新技术应用成果，技术和管理创新成果等，形成文件。也可制定工法，报有关部门审查、鉴定、批准。在以后的新项目中应有效利用这些资料，作为改进后续工作的参考和管理资源的储备，使xx公司的项目管理能够持续改进。 2.10项目管理策划中的项目实施总体安排、风险管理、成本管理、合同管理和技术经济分析等内容只作为xx公司和项目内部管理资料。 第三章 项目经理责任制 3.1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人,是工程项目实施全过程的组织者,是实现项目管理目标的第一责任人。项目经理必须在授权范围内行使授权,履行职责,承担责任。 3.2项目经理必须接受xx公司的领导,对工程项目从开工准备到竣工验收,实施全过程全面管理;全面负责工程进度、质量、安全、成本控制,合同信息和现场管理,内外组织管理协调工作,确保项目管理目标的实现。 3.3项目经理的基本素质要求 3.3.1项目经理必须持有建造师资格证书和建设行政主管部门颁发的三类人员安全生产考核证书，建造师资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。 3.3.2 项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业和经验,还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。 3.3.3 项目经理应具有良好的职业道德品质,遵纪守法,爱岗敬业,身体健康。 3.3.4 分公司党政一把手原则上不能担任项目经理,如遇特殊情况时,应报xx公司审批。 3.4 项目经理的聘任 3.4.1 项目经理是岗位职务,项目经理的产生采用择优选聘和竞争上岗相结合的办法。 3.4.2 对大型综合性工程或重点工程,由xx公司或分公司根据项目经理资质和业绩择优选聘项目经理。 3.4.3 其他工程项目,项目经理的产生采用竞争上岗的办法,xx公司或分公司应根据施工合同,明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标,通过内部招标方式,公开招聘,择优聘任项目经理。 3.4.4 项目经理聘任,应报xx公司人力资源管理部门和工程管理部门备案。 3.4.5 项目经理在同一时间内只宜担任一个工程项目的管理工作。如遇特殊情况时,应报xx公司主管施工的副总经理审批。 3.5 项目经理的主要职责 3.5.1 代表xx公司实施工程项目管理。贯彻执行国家法律法规方针政策和强制性标准,执行xx公司各项管理制度,维护xx公司的合法利益。 3.5.2 在xx公司的授权范围内,全面履行施工合同、分包合同,全面完成工程项目质量工期成本安全等各项指标。 3.5.3 主持编制项目管理策划书,认真贯彻xx公司的三标管理体系文件,负责企业各项业务在项目上的贯彻执行,及时汇总、上报各种业务报表。 3.5.4 根据合同规定的质量目标和工期要求,建立相应的质量保证体系和进度控制体系;根据工程的特点,建立安全生产保证体系,切实搞好安全生产;全面负责内外组织管理协调工作。 3.5.5 建立项目成本控制体系,组织编制项目成本控制措施,严格履行与xx公司或分公司签定的项目管理目标责任书,按时足额上缴xx公司的各项费用。 3.5.6 强化合同意识,加强各种合同制定、签定和履行的全过程管理,防止合同纠纷的发生,接受xx公司的审计和考核。 3.5.7 负责工程项目的竣工验收和结算,移交资料,清理和处理一切债权债务。 3.5.8 负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题,回收工程款,并做好保修期间的有关工作。 3.5.9 强化管理,带好队伍,诚信经营,沟通和协调好与业主、监理等外部关系,管好用好施工机械设备,推行安全质量标准化管理,树立企业形象。 3.5.10 项目经理必须如实、定期向xx公司（分公司）汇报项目管理工作情况,接受xx公司（分公司）的监督和检查。 3.6 项目经理的权限 3.6.1 有权提名组织项目班子,经xx公司（分公司）审批后组成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。 3.6.2 有工程项目的生产、经营指挥权,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。 3.6.3 依据xx公司的有关规定,对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。 3.6.4 在xx公司的授权内,协调与项目有关的内外部关系,签定有关业务文件。 3.6.5 企业法人授予的其它权力。 3.7 项目管理目标责任书 3.7.1 项目管理目标责任书是xx公司或分公司与项目经理签定的明确项目经理部应达到的成本、质量、进度、安全和环境等管理目标极其应承担的责任的文件，并作为项目完成后审计评价的依据。 3.7.2 工程项目中标后,在标后预算的基础上,xx公司或分公司的合同管理、工程管理和财务等部门及项目经理对中标的工程项目进行评估、分析、论证、预测和计划，确定项目实施的管理目标，并在项目管理目标责任书中确定。 3.7.3 xx公司（分公司）对工程项目实行一项工程签订一项项目管理目标责任书。责任书一式三份，xx公司（分公司）执两份，项目部执一份。 3.7.4 xx公司对项目管理目标责任书的内容和条款做了统一规定，分公司必须认真执行。项目管理目标责任书的内容和条款见附件。 3.7.5为了完善项目的激励和约束机制,增强项目部的成本意识和风险意识,xx公司对项目部班子实行集体风险抵押制度。风险抵押金总额与建设工程施工合同价款挂钩。（建设工程施工合同价款、应交风险抵押金总额依据工程实际情况制定标准，建议明细） 3.7.6 风险抵押金由项目部班子集体交纳，项目经理交纳比例为应交总额的%。项目部班子其他人员交纳抵押金比例，由项目经理确定。风险抵押金必须由本人交纳，不得借用或变相借用公款交纳。风险抵押金上缴项目所属分公司财务部门统一管理。 3.7.7 项目管理目标责任书签订后，项目部发生下列情况之一的，xx公司需终止责任书的执行，xx公司将视情节轻重限定项目经理资质升级、不予审检、吊销项目经理资质证书、给予行政处分（通报批评、警告、记过）等处罚，并解聘项目经理，项目经理风险抵押金不再返还。 3.7.7.1发生重大质量事故、安全事故和媒体曝光，造成直接经济损失，对xx公司信誉造成重大影响的； 3.7.7.2施工生产管理混乱、工期延误，已对施工合同履约造成重大影响的； 3.7.7.3项目成本不清、不实，非正常原因严重透支的； 3.7.7.4严重违反本办法规定,有章不循、滥用职权、违章指挥的； 3.7.7.5有较严重违法违纪行为的。 3.7.8 工程项目竣工结算后,必须坚持先审计,后兑现的原则。 3.7.9 工程项目竣工结算并经xx公司终结审计后,工程项目完成各项项目目标指标时,债权债务清理核实完毕,项目部公章交回xx公司后,xx公司将风险抵押金本息(按银行同期活期利率计息)一次返还个人。超额完成降低成本指标（超额完成项目收益指标）时，xx公司对项目经理及项目部按有关规定进行奖励。 3.7.10 工程项目竣工后回收的资金,必须先偿还债务,在还清债务的前提下,xx公司再按回收资金的比例兑现奖励,直到工程款回收完毕,项目兑现奖也支付完毕。个人所得税由xx公司代扣代缴。 3.7.11 项目管理目标责任书考核实行成本一票否决制,工程项目成本超支出现亏损由项目部集体承担责任,xx公司将根据工程项目的亏损情况进行经济处罚,xx公司以扣除风险抵押金为最高限额。项目经理50%，项目部班子其他人员50%。扣除的风险抵押金上交xx公司财务部。 3.7.12 施工过程中原施工合同内容和价款有较大变动而对责任书的执行有较大影响时,项目部应及时向xx公司或分公司报告,xx公司重新评审合同后,由xx公司或分公司根据实际情况适时调整项目管理目标责任指标。 3.8xx公司严禁项目经理的下列行为： 3.8.1项目经理不得以项目部名义自行对外签订施工合同; 3.8.2项目经理不得以项目部名义对外提供担保; 3.8.3项目经理不得以项目部名义对外借款; 3.8.4未经xx公司同意,项目部不得私自刻制、使用各类公章。 3.9 项目经理的离任条件 3.9.1 工程竣工验收,并办理竣工验收证书。 3.9.2 项目部对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。 3.9.3 对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向xx公司办完移交手续。 3.9.4 竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。 3.9.5 工程回款完毕,质保期结束后。 3.9.6 如遇特殊情况离任，须经xx公司或分公司批准。 第四章 项目管理组织 4.1 项目管理组织设计 4.1.1 工程项目中标后,xx公司（分公司）及项目经理部应根据工程特点,规模大小、难易程度等进行项目管理组织设计,筹建精干高效的项目管理部。 4.1.2 项目管理组织设计指导方针是：目标统一性,分工协作性,责权对等性,指令统一性,兼顾管理层次与管理跨度的适当性。 4.1.3 项目管理组织机构设置程序流程是:按照项目管理规范要求，确定工程项目的进度、质量、成本、工期等各项管理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务分配表;确定工程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系统。 4.1.4 项目管理组织设计的原则是:组织与机构科学合理,有明确的管理目标和责任制度,项目成员具备相应的职业资格,保持相对稳定并根据实际需要进行调整。 4.1.5 项目管理组织机构一般采用矩阵组织结构模式。 4.2 项目经理部 4.2.1 项目经理部是项目管理的中枢，在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。 4.2.2 项目部的组建 4.2.2.1 特大型、大型综合性工程或重点项目,由xx公司负责或委托分公司组建,其它类别的工程由分公司自行组建。 4.2.2.2 大中型项目部的机构一般设三部一室，既工程部、经营部、物资供应部和综合办公室,一般工程或专业单一的项目部可不设部室,只配备专业管理人员。 4.2.2.3 项目部必须配备技术负责人、安全经理和经营负责人,财务主管由xx公司或分公司委派。项目部业务人员实行双重管理制,既xx公司或分公司业务部门与项目部共同对业务人员进行管理与考核,以项目部管理为主,业务人员既要对项目经理负责,又要对业务部门负责。 4.2.2.4 项目部应合理设置管理机构和岗位,主要管理人员应具有相应的岗位资格,人员可以兼职,一人多岗。管理人员中的高级职称人员原则上不低于10%。 4.2.2.5 特大型、大型综合性工程项目可设常务项目经理、项目副经理、项目总工和副总工。 4.2.2.6 通常情况，项目总工（副总工）按以下原则配置，其职别同项目副经理。按项目合同总额，5000万元合同额至少配置一名项目总工；10000万元以上合同额至少配置两名总工（一正一副），30000万元以上合同额至少配置三名总工（一正两副）。xx公司对其配置进行监督和检查。 4.2.2.6 项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不允许在该项目上从事财务和物资采购工作。不允许分包工程或变相分包工程,不允许提供材料供应和机具及设备租赁,一经检查发现xx公司要严肃处理。 4.2.2.7 制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制度。 4.3 项目部的运行 4.3.1 特大型大型综合性工程 4.3.1.1 应设立总包项目部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目部； 4.3.1.2 为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目部和专业分包项目部应避免职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总分包项目部形成有机的整体，共同实现项目管理目标。 4.3.1.3 总包项目部代表xx公司全面负责组织实施项目总承包管理，统筹部署和实施总包项目经营管控，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织协调、监管、服务。 4.3.1.4 专业分包项目部要接受总包项目部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目部负责，充分发挥专业分包项目的专业技术管理优势，负责分包专业工程的技术、质量、安全、进度、成本和安全质量标准化管理。 4.3.2 中小型的工程项目要推行一级化管理，项目部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。 4.3.3 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理DCA的持续改进过程。 4.3.4 项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，保证项目管理工作的连续性，个别因工作需要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，xx公司或分公司安排人员接替后方可调动，工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目部。 4.3.5 项目经理要确保项目经理部运行的高效化，根据项目的实施情况及时调整经理部构成，加强对现场资源的合理利用和动态管理。 4.3.6 未经xx公司同意，项目部不得进行购置固定资产等活动。 4.3.7 项目部是成本中心，xx公司是利润中心，xx公司监督服务于项目部，项目部一定要遵守xx公司各项制度，接受监督。 4.4 项目团队建设 4.4.1 项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。由于项目的特殊性，特别需要强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的成功运作起关键作用。 4.4.2 项目经理在团队建设中起主导作用，对团队建设负总责，项目经理应通过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，定期评估团队运作绩效，最大限度地调动每个成员的工作积极性和责任心。 4.4.3 项目团队的分阶段建设 4.4.3.1 项目形成阶段：主要依靠项目经理来指导和构建团队为共同的目标而奋斗，团队成员来到后，进入团队磨合阶段，成员与成员之间需要磨合，成员与内外环境之间需要磨合，项目团队与xx公司、上级、业主、监理等需要磨合。 4.4.3.2 团队规范阶段：项目部的各项工作进入有序化状态，各项规则已经建立，成员经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化，新的工作规范，培养了初步的团队精神。 4.4.3.3 团队表现阶段：团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果显著。 4.4.3.4休整阶段：项目工作即将完成，进行项目总结表彰工作，如有新的工程项目，经过团队整顿后，准备接受新任务；如果没有新项目，团队面临解散，要为团队成员下一步的去向考虑。 4.4.4 项目经理部应通过改善工作环境、为成员提供培训与教育、表彰与奖励、项目团队建设的检查与反馈等持续培育团队的凝聚力、战斗力。 4.4.5 项目团队建设的标准 4.4.5.1团队成员有明确共同的奋斗目标,团队和谐一致,项目管理高效运行; 4.4.5.2团队成员有合理的分工和合作; 4.4.5.3团队各层次具有相应的权利和责任; 4.4.5.4团队成员有高度的凝聚力; 4.4.5.5大家积极地参与团队建设,从而产生强大的战斗力; 4.4.5.6团队成员相互信任,民主气氛浓厚,大家能够进行有效的沟通; 4.4.5.7学习和创新能力持续增强。 第五章 项目内分包管理 5.1 为了维护企业的整体利益，保持企业的综合和专业技术优势，地基基础处理、市政路桥、钢构制安、机电安装、炉窑砌筑、管道、压力管道、压力容器及特种起重机械安装等专业工程只允许内部分包，即由专业分公司组织施工。 5.2 区域分公司（含直属项目部）和项目部要按专业分工的要求进行专业工程内分包，做好组织协调和管理，不得擅自外分包和转包专业工程。5.3 专业分公司要做专做精，加强与区域分公司和项目部的合作，充分发挥专业技术优势，支持总包项目部的工作，确保专业工程施工的顺利实施。 5.4 对总包项目部与专业分包项目部实行契约化管理，双方必须签订内部专业工程分包协议书，以明确彼此之间的责、权、利关系，并严格履约。 5.5 内部专业工程分包的价格原则上按下列公式计算：内分包项目综合价格专业工程分包价专业工程项目管理费其他直接费综合项目收益40％专业工程分包价按xx公司制定的《企业工程项目成本控制指标》(见附件5-1)执行。遇有特殊情况时，由总包和分包项目部按照实事求是;的原则，并结合工程的实际情况，双方协商确定。 5.6 在内部分包协议书履行过程中，总包项目部负有对专业分包项目部进行服务、监督、管理、协调的责任，内部专业分包项目部要服从总包项目部的协调和管理。 5.7 内部分包协议书约定付款率不能低于与业主合同付款率，因业主实际付款率低于合同约定付款率不能履约时，总包应积极与专业分包单位沟通、协商妥善解决实际问题，确保工程顺利进行，专业分包单位不能因此而停工。 5.8 专业内分包工程完成竣工验收并移交工程资料,总包项目部与业主完成了竣工结算的三个月内，必须与专业分包项目部完成内结。 5.9 总包项目部必须依据实际工程形象进度，对内部专业分包进行月度结算，跨年度的工程应进行内分包年度结算。本着风险共担、利益共享的原则，合理公正进行最终结算，总包单位不能将自营专业的亏损转嫁给专业分包单位。由专业分包单位取得的专业工程超额收益，专业分包单位与总包单位按7:3分配。 5.10 总包项目部与专业分包项目部发生争议时，由总包项目部与专业分包项目部协商解决。经协商双方达不成共识时，由xx公司工管部进行仲裁、调解。调解不成时，由双方报请xx公司领导裁决。 第六章 项目外分包管理 6.1工程施工外分包分为专业工程外分包和劳务作业外分包(统称外分包)。工程施工外分包，是指项目部依据工程的具体情况，将总包和专业承包工程中的部分专业工程或劳务作业发包给具有相应资质、成建制的其它单位完成的施工活动。 6.2项目部应严格执行xx公司《工程施工外分包管理办法》的有关规定。工程分包应由分公司和项目部组织招议标，分包队伍、分包价格（不得超过工程分包指导价）确定，应由分公司经理批准，分包合同应经分公司评审报分公司经理批准签订。 6.3工程外分包的原则： 6.3.1确因施工力量不足，不能保证施工合同履约的工程。 6.3.2xx公司尚未取得专业施工资质的工程。 6.3.3由于特殊原因，xx公司审批的分包工程。 6.3.xx公司禁止挂靠转包，禁止转让、出借企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。 6.4合格外分包商的评价准则： 6.4.1具有三级(包括三级)以上施工资质，且能够满足分包施工要求的能力； 6.4.2各种证件有效齐全，包括营业执照、资质证书、安全生产许可证、法定代表人的授权委托书； 6.4.3近两年无质量、安全和其它重大事故； 6.4.4已取得09001质量管理体系认证证书及具有同类工程相关施工经验的分包商优先； 6.4.5专业分包商应具有与分包工程相适应的项目负责人、技术负责人、质量安全管理人员及特殊工种作业人员，必要的机料具，专用工器具，一定的流动资金等； 6.4.6与本企业或其它企业合作的业绩，合同履约信誉良好。 信誉包括： a)服从项目部协调和管理情况； b)遵纪守法及信用。 6.4.7工程外分包施工要求的其他条件。 6.5外分包工程的招投标 6.5.1外分包工程必须采用招投标或议标的方式，运用竞争机制，择优选择信誉好，技术能力强，管理水平高，报价合理的外分包单位。 6.5.2建立外分包方的选择、准入和淘汰机制，建立合格外分包商清单，并进行动态管理。 6.5.3项目部必须在本单位和xx公司合格外分包商清单中选择使用外分包商。 6.5.4如合格外分包商清单不能满足要求的，分公司可引进新的外分包队伍，但必须先评价，后使用。 6.5.5项目部在工程实施中原则上只能进行劳务作业分包，以降低施工成本，提高项目创效能力。 6.5.6工程外分包价格，执行工程项目外分包指导价格及《工程施工外分包管理办法》的有关规定。 6.6工程外分包的基本要求 6.6.1项目部与外分包商必须按照《工程施工外分包管理办法》的规定签订书面分包合同，以明确双方的权利和义务，并按照分包合同的约定全面履行。 6.6.2未签订工程外分包合同，外分包队伍不能进场，不能支付预付、进度款。 6.6.3外分包合同发生重大变更的，项目部应及时(x日内)将变更协议报分公司评审、备案。 6.6.4为保证外分包合同顺利履行，外分包商应提供分包工程履约担保(按分包合同价款5～1 ％确定)。项目部对外分包工程的履行担保，可采用抵押外分包商进入施工现场的周转料具、机械设备、专用工器具或抵扣部分工程款等方式进行。 6.6.5外分包商必须遵守国家工程建设的有关法律、法规和xx公司的各项管理制度，服从项目部的统一指挥、协调、管理和监督，按分包合同的约定对项目部负责，全面履行约定的义务。 6.6.6项目部必须加强对外分包工程的施工准备、队伍进场、现场施工、安全生产和交工验收等工作的管理。 6.6.7外分包单位必须按《劳动法》等有关法律法规要求，按时、足额发放农民工工资，不允许拖欠。xx公司、分公司和项目部有责任定期对外分包单位进行检查、考核。 6.7外分包工程的结算程序 6.7.1分包工程达不到竣工验收标准，未达到分包合同规定的质量条款或有关遗留问题未处理，项目部不予办理工程最终结算。 6.7.2分包工程最终结算的工程量必须经项目部工程部门或施工技术、质量和安全管理人员审核，并签字认可。 6.7.3分包工程最终结算的单价及总价须经项目部经营部门或预算人员审核，并签字认可。 6.7.4项目部要将分包工程最终结算书上报分公司审定后，项目经理对分包工程最终结算签字并加盖项目部公章，方可进行分包工程结算。 6.7.5项目财务人员要依据分公司审定的分包工程最终结算书，办理财务结算手续，核对往来帐项，在扣除进度款、材料款、水电费和质保金等款项后，支付剩余工程款。 6.7.6分包工程保修期满无质量问题后，再返还分包单位的质保金。 6.8对外分包商的考核 6.8.1对评价合格的外分包商实施动态考核管理，考核内容应包括：专业分包施工技术管理及施工能力、人员素质及持证上岗、工程质量和进度、安全管理、分包合同履约及信誉等内容。 6.8.2外分包商有下列情况之一的，视为考核不合格： a)分包方的原因造成重大质量事故； b)违章作业发生重大安全事故； c)不能满足工期的`要求； d)合同发生争议时采取不正当手段滋事闹事的； e)其它影响工程施工或xx公司信誉和形象的行为。 6.8.3因外分包商自身原因发生管理混乱、工程拖期、出现质量问题和安全事故、已对合同履约造成较大影响的，项目部可以中止分包合同。 6.8.4每项工程结束后分公司要对外分包商进行考核，跨年度的工程每年至少考核一次，并将考核结果填入考核表(见附件61)，对考核不合格的外分包商，从本单位合格外分包商清单中除名，予以淘汰，并上报xx公司工管部，由xx公司工管部及时书面或网上通报xx公司各单位。 6.8.5凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得继续使用。一经检查发现，xx公司将追究有关领导的责任，并严肃处理。 第七章 项目合同管理 7.1合同的策划 7.1.1合同的种类：外部合同分为总承包合同（EC），合作开发合同（BB），建设工程施工合同（GF-1999-0201），建设工程施工专业分包合同（GF--0213）, 建设工程施工劳务分包合同（GF--0214），工程材料购销合同（见附件7-1），设备（料具）租赁合同（见附件7-2），专业工程内部分包协议书（见附件7-3）。 7.1.2合同的计价模式：单价计价模式（固定单价和可调单价），总价计价模式（固定总价和可调总价），成本加酬金计价模式。 7.1.3合同计价模式的选用原则：业主合同结合市场需要，首选开口型合同（如定额预结算、成本加酬金），次选可调单价合同，后选固定价合同。分包合同结合经营方式首选固定价合同，次选单价合同，慎用开口型合同。 7.2合同的评审 7.2.1合同理解：内外合同签订之前，需全面分析和正确理解招标文件、业主意图和要求，认真检查、审阅图纸和相关规范，避免随意理解和粗心遗漏。 7.2.2合同评审：按照合同管理办法认真组织合同评审，业主合同由中xx集团及其授权的分公司审批，内外分包合同由分公司审批备案。材料采购合同、设备料具租赁合同经分公司评审和审批由项目部签订，报分公司备案。业主合同应报中xx集团市场部、工管部备案。 7.3合同的实施 7.3.1合同签订后，要按照全面预算管理办法，对合同的总价进行明确，对合同价按年、季、月进行分解，并实施收入预算向资金预算的转化工作。 7.3.2合同必须以书面形式及时订立，合同名称、性质、要素等重要内容必须描述准确无误，完整无遗漏。 7.3.3施工过程中各种原因造成的洽商、变更，如补充协议、例会纪要、备录、签证、代用等，必须以书面形式签认，作为合同的组成部分。 7.3.4为保证内部经济关系顺畅，总包项目部必须与专业分包项目部签订专业工程内分包协议书。 7.4项目部合同代理的权责项目部对施工合同、内外分包合同及其它合同负履行职责，享有合同权利、承担合同义务，应配备经营人员负责合同管理。 7.5合同质保金、保证金约定 7.5.1项目部要按合同规定，同比例收取分包单位的工程质保金。 7.5.2分包单位正常履约、保修期内无返修等问题，保修期满后，项目部应将质保金返还分包单位。 7.5.3业主要求开具履约保函的项目，项目部对外分包单位必须按分包工程量的比例，要求外分包单位开具相应的履约保函或收取一定的保证金以减少项目经营风险。 7.6合同索赔及反索赔 7.6.1合同履行中涉及合同主体变更、价款调整、付款方式改变、承包范围较大变化、重大索赔等问题时，项目部应及时与发包方沟通，签订补充协议，报中xx集团合同管理部门评审。 7.6.2非正常中止（终止）合同涉及索赔的，应由项目部写出索赔报告，分公司策划索赔方案。 7.6.3合同反索赔管理以项目部施工技术人员为主，预算、材料、物资、机械、财务等人员配合，主动把握工期的合同进度，牢牢控制施工质量，努力降低对方反索赔的机会。 7.7合同风险管理 7.7.1合同风险识别合同履行前分公司应组织相关人员对合同内容、要求、重点、难点等问题进行风险分析及识别。 7.7.2合同风险评估xx公司各职能部门做好合同风险的评估及预警。 7.7.3项目部应制定风险应对策略和措施，对风险进行有效控制。对高风险合同，项目部必须及时掌握市场变化，采取得力措施，避免、转移、减少项目经营风险。 第八章 项目成本管理 8.1成本管理原则 8.1.1合同签订后，要按照全面预算管理办法的规定，首先进行价成分离确定合同总成本，其次按年、季、月分解合同总成本，最后实施成本预算向现金预算的转化工作。 8.1.2项目部应该按工程部位、专业和成本项目进行成本分解，细化成本并制定成本控制措施、落实责任，用目标管理法进行有效控制。 8.1.3项目部以目标成本为最高控制限额进行支出核算。成本控制要坚持增效节支，全面控制、责权利相结合的原则，寻求降低成本的途径，量入为出，以收定支。 8.1.4优化施工方案，科学合理组织施工，处理好成本与工期、质量、安全等多目标综合优化关系，综合平衡降本增效。 8.2成本管理依据。 8.2.1在认真分析施工合同的基础上，在综合考虑工程规模、复杂程度、施工条件、地域远近、工期长短和当地市场情况等因素的前提下，按照中标合同价与目标成本价分离的原则，参照同类工程施工的成本经验，科学的测算工程项目的目标成本。 8.2.2目标责任成本的确定应按照xx公司规定的外分包指导价，内部专业施工成本价及有关规定，由分公司按施工专业分类测算确定。 8.2.3项目部承担的目标责任成本由分公司在《项目管理目标责任书》中明确规定。 8.2.4施工合同有较大变更，目标责任成本由分公司调整。 8.2.5工程项目因发生工程质量问题、事故等问题，业主方扣除质量款时，被扣除的质量款将计入项目成本。 8.3成本管理责任人及环节 8.3.1项目经理是成本管理的第一责任人，项目部应建立分工明确，责任到人的项目成本管理体系。 8.3.2项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料，编制成本报告。 8.4成本管理内容 8.4.1工程开工前，项目部应根据《项目管理策划》，进行工料机及分包成本分析，预测项目的实际施工成本，编制成本计划，做好项目成本的事前控制，计划成本应低于目标责任成本。 8.4.2清包管理模式下，人工费需根据施工进度计划，合理安排和使用劳动力，避免劳动力窝工或不足。 8.4.3项目部应做好材料及构配件的采购工作，大x材料要按规定实行招标制，以降低材料的采购成本，项目部要搞好材料的验收、保管、发放工作，材料发出要限额领料，并合理使用材料。 8.4.xx公司自有机械设备不能满足要求时，项目部方可从外部租赁设备。外租机械设备必须执行xx公司有关规定。要合理配置机械设备，提高设备利用率，减少设备在场时间。 8.4.5项目管理层要合理配置管理人才，精干高效，一专多能。 8.4.6项目部要加强分包成本核算，经常按照各项分包合同的履约情况、内外分包结算情况，来实施分包核算管理。 8.5成本考核 8.5.1施工过程中项目成本的控制，宜以每月为一控制期，成本应坚持与施工形象、产值、收入四同步。 8.5.2项目部应在每月项目成本控制核算的基础上，进行二额、二量、二价的对比分析（即实际工程额与预算工程额、实际消耗量与计划消耗量、实际价格与计划价格），找出增减差异，分析原因,并采取有效的组织、技术、经济、合同等措施，使项目成本始终处于受控状态。 8.5.3工程竣工决算后，xx公司通过对项目实际成本的审计，并与目标责任成本对比，作为对项目团队的奖罚依据。 8.5.4总包项目部应全面负责项目成本管理与监督，应对xx公司的整体利益负责，正确处理与内分包项目部的利益关系，切实做好对内分包项目施工过程的成本监督工作。 8.5.5项目竣工结束后，项目部要及时整理成本资料，编制成本报告并上报xx公司工管部备案。 第九章 项目材料和设备管理91项目材料管理 9.1.1项目部应根据施工合同的要求，对材料预算、计划、采购、检试验、分供方管理、验收保管、使用、索赔等进行管理。 9.1.2项目部应建立相应的材料管理制度，编制材料计划，并负责材料采购合同的实施。材料的采购按照《物资采购控制程序》的要求，对供应商、采购信息、原材料的验证进行控制。 9.1.3材料的采购应货比三家，择优选择材料供应商。对大x主要材料和价值较大的构配件的(见附件)采购要由分公司组织实行招标采购；其采购价格应经招标小组评审，报分公司领导审批确认。材料采购合同经评审后签订，报分公司备案。一般材料可实行询价、比价的采购方式，以降低材料采购成本。 9.1.4项目部应根据施工进度安排，合理组织材料、构配件的分批进场，材料的进场数量应保证均衡施工。 9.1.5项目部对进场的材料必须进行数量、规格和质量的验收工作，做好相应的验收记录和标识。进场材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证，严禁使用不合格的材料。 9.1.6项目部应安排适宜的存放场地，管好在库、在场材料，有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施。有保质期的库存材料应定期检查，防止过期。现场存放的材料应按品种分区，有序堆放，标识清楚，防止发生材料的丢失、毁损。 9.1.7要求复检的材料要做好取样抽检、试验和复检工作，做好材料、构配件的取样抽检、试验和复检工作，并做好书面记录。对涉及结构安全的试件(块)，须经具有相应资质等级的质检单位验测。建立材料检(试)验台帐，保证质保资料真实、完整、可靠。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中，现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。 9.1.8要求复检的材料未经检验和已经检验为不合格的材料，不得投人使用。对业主提供的材料，必须按规定进行检验和验收，并及时办理相关手续。 9.1.9建立健全分类材料台帐，分类整理材料的质保资料和原始记录，做到帐、物、卡一致。 9.1.10项目部必须严格办理材料的出库领用手续，建立材料耗用台帐，记录使用和节超情况，有消耗定额的材料，必须制定发料标准，实行限额领料，准确及时填写发料单。 9.1.1 1项目部应严格计量管理，监督现场材料的合理使用，做到工完、料净、场清，防止材料的损失和浪费，现场的剩余材料应及时办理退料手续。 9.1.12项目部应定期对材料预算价与实际采购价、材料定额消耗量与实际消耗量进行对比分析，并采取措施，降低材料采购成本。 9.1.13项目部应制定周转材料的保管和使用制度，加强周转材料的核算管理。材料员应与预算、成本人员共同搞好核算、结算工作。 9.2项目设备管理 9.2.1项目部应编制机械设备使用计划，对进场的所有机械设备（包括自有和租赁）应检查验证其技术状态，做好检查记录，并建立项目在用设备台帐。 9.2.2对xx公司自有机械设备，项目部要坚持做好三定(定人、定机、定职责)工作，机械设备操作人员要持证上岗，严格执行施工机械设备技术操作规程，采取各种安全技术措施，严禁违章指挥和违章作业。 9.2.3 坚持机械设备的强制保养和按时保修制度，做好机械设备使用中的维修管理工作，不准拖保、失修，以保持设备的过程能力。 9.2.4 项目部应加强对现场在用机械设备的巡检，发现问题，及时解决。 9.2.5 按照《特种设备安全监察条例》的规定，项目部在用的厂内机动车和起重机械应按期进行安全技术检测。 9.2.6 项目部应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，降低项目的机械使用成本。 9.2.7 项目部使用起重机械应严格执行《中xx集团机械设备管理办法》、《中xx集团大型起重机械使用管理办法》及《中xx集团建筑起重机械管理办法》的相关规定。 9.2.8 xx公司内部机械设备不能满足需要时，租用外部大型施工机械设备必须由分公司和项目部组织招（议）标确定租赁价格，租赁合同经评审报分公司领导审批并备案至xx公司工程项目监管部，由项目部签订并实施。其他机械设备租赁也要询价比价确定，签订租赁合同经评审报分公司备案。 第十章 项目财务管理 10.1工程项目是企业财务管理和项目管理的基础和重点，各分公司要通过检查、指导、监督、考核等多种方式加强对其所属工程项目实施过程中的预算控制、资金收付、会计核算、以及基础资料等工作的管理，保证工程项目财务管理的统一、规范和有序。 10.2项目部必须配备具有专业资格的2名以上会计人员，分别从事不相容岗位的财务会计工作。一人兼管两个以上工程项目的财务会计工作时，也必须符合此要求。 10.3项目财务人员要建立岗位责任制，明确工作分工和职责权限，分工和权限要符合内部控制要求。 10.4工程项目进行独立财务核算，全面反映项目盈亏及资金收支情况。有条件进行会计集中核算的应积极实施会计集中核算。会计核算时既要对工程项目设立单独的账套或通过明细科目进行清晰完整的辅助核算，还要指定专人负责，明确责任。 10.5工程项目实行预算管理。项目规划过程中，项目经理应组织财务、预算等有关人员根据合同约定的付款条件、工程进度等编制包括资金预算在内的项目财务预算，报其上级公司批准后实施。各分公司要将所属项目部全部纳入年度财务预算管理，当年新增项目要按照规定程序及时进行预算调整。项目部要编制滚动月度预算，月保季，季，切实进行预算控制。 10. 6根据项目策划的情况做好税务筹划工作，降低税务成本，按时申报纳税。 10.7项目部要严格执行xx公司统一制定下发的各项管理费用开支标准和费用预算指标，没有特殊情况不准突破，尽可能降低项目管理的间接费用。10.8工程项目的资金收付实行预算管理。项目部的所有付款都要以经批准的资金预算和有关契约文件、原始凭证为依据，按xx公司规定的内部审批流程办理资金支付事项。10.9项目部的资金收支原则上全部纳入和xx公司的资金集中结算系统，执行统收统支、以收定支制度。项目部的资金预算要按月或周及时上报，其作为xx公司审核下划款项的依据。因特殊情况暂不纳入资金集中结算系统的至少必须进行资金预算控制。 10.10项目部为办理资金收支结算，无须单独开立银行，统一由xx公司进行收款与支付。确因业主特殊要求单独开立银行账户的，统一由xx公司办理并进行结算及管理。 10.11项目实施过程中，应严格执行xx公司现金管理制度，不许坐支现金和大额支付金。严格禁止合同以外的垫资，不得私自进行借贷、投资、担保等各类投融资活动。 10.12项目实施过程中，项目经理是资金回收第一责任人，组织并负责资金回收的各项工作。在办理完竣工和财务决算后，项目部应及时取得债权确认资料，并与债务人签定还款计划，落实还款保证，债权债务工作未清理完毕，原则上不安排项目经理新的工作。 10.13项目部要严格履行规范的机械设备和周转料具租赁、领用回收、维护保养、折旧核算等内部工作流程，建立固定资产和周转料具以及材料物资卡片，详细登记资产的领用日期、使用单位或个人、资产数量和金额、租赁费用支付约定等信息，定期盘点，在年终财务决算时进行一次彻底的盘点，做到账实相符、账账相符。在项目竣工后或资产不再使用时，及时办理资产移交手续。 10.14项目部应严格按照建造合同准则和《中xx集团建造合同管理办法》、《中xx集团建造合同实施细则》进行收入、成本和费用的确认与核算，及时按照合同约定的时间和内容进行工程结算和债权债务的确认与核算。 10.15项目部要全面加强财务管理及会计核算的基础工作： 10.15.1逐步推进以网络和财务软件为基础的项目集中会计核算，保证项目会计核算的统一化、规范化，保证对项目财务信息的适时调度和监控。 10.15.2建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。 10.15.3建立健全与项目核算有关的各项原始记录和工作量统计制度。 10.15.4会计核算的原始凭证、登记账薄和财务报表要健全、完整、准确、清晰和及时地进行项目核算。 10.15.5建立健全各项实物资产、债权债务、成本项目等管理台账，详细记载工程项目所发生的各项经济业务内容。 10.15.6工程项目结束后，项目经理要按xx公司的并账工作规定组织并账工作，并组织有关人员将工程项目管理过程中形成的财务文件、签证函件、图表说明、计算分析资料、会计报表、会计账薄和会计凭证等收集、整理、按规定的交接程序移交其所属xx公司统一归档保存。 项目管理制度范本 篇7为了加强施工现场管理，提高工程质量，降低工程造价，缩短工期，经研究决定制订本办法： 一、工程开工前，项目负责人应负责与有关单位和人员联系，组织实施现场的“七通一平”工作，并会同施工承包单位做好施工现场现状图及其它原始记录，作为有关分项工程决算的依据。 二、工程开工前，项目负责人应组织审核施工单位提交的施工组织设计，施工中严格按审批的施工组织设计执行，不得随意扩大施工现场范围。 三、施工现场严格执行项目负责人制度，甲方对施工现场的任何意图都需经过项目负责人。 四、严格要求施工承包单位按照投标书，施工承包合同，设计文件及现行施工验收规范的要求施工。 五、项目负责人应严格控制到场的各种材料、设备的质量，禁止不合格材料、设备用到工程上去。 六、严格执行隐蔽工程验收制度，及时做好隐蔽签证，不得事后补办签证手续。 七、项目负责人应负责组织各工种现场负责人及有关单位和人员参加各阶段的验收工作和各种形式的工程协调、联系会议，并做好记录，负责办理各种有关验收手续。 八、工程竣工交付使用后，应坚持维修回访制度，在保修终止前十天会同施工承包单位共同回访，并填写回访单，对所存在的问题全部返修合格才能认为保修期已满，以签证后的回访单作为保修款之结算依据。 项目管理制度范本 篇8一、基建处所有工作人员必须依据国家基建管理的有关法律法规秉公办事，投资额在50万以上的工程必须进入招标代理中心进行公开招标。 二、基建处每周一上午进行例会，总结上周工作，布署本周工作，研究解决工作中的问题；派驻各工地代表，必须以书面形式报告各项目进度情况和需要解决的问题，内容要详实。会议决定的事项必须及时认真的落实。 三、处里每半月组织全体人员对所有项目工地实施一次全面检查，对工程进度快、质量高的项目进行通报表扬，反之要批评，以此实施阳光作业，增加工作透明度。 四、各建设项目使用的建筑材料，应按设计要求进行初步验收，不符合要求的坚决不许使用，合格的才能取样送质量检测站检验，检验结果由派驻工地代表和监理共同取回，不得由材料供应商取回。 五、各个建设项目的设计、用材如需变更时，应由工地代表、施工单位、监理人员共同提出，经基建处研究报校领导同意签署意见后，以所发书面通知为依据，否则，不得变更。 六、所有建设工程应先作预算，经甲乙双方核对工程量后签订施工合同，按照形象进度拨付工程款。工程竣工后及时进行决算并予审计，以审计结果和施工企业进行结算。 七、所有与建设项目相关的文件、施工图纸、设计变更、签证、预决算和审计结论等各类资料，经办人员必须及时转交资料员统一管理，严防泄露和遗失，否则，追究相关人员责任。工程竣工交付使用后，由资料员移交市有关部门和学校档案室。 项目管理制度范本 篇9一、发生生产安全事故,未造成人员伤亡的,应在 24 小时内报告工程局安全监督管理部门,可由事故单位组成事故调查组对事故进行调查,按照“四不放过原则”进行处理,并在 90 天内结案。 二、发生生产安全事故,造成人员伤亡的,应在 12 小时内上报工程局安全监督管理部门,原则上由工程局组成事故调查组对事故进行调查,或者由事故单位组成事故调查组,工程局派人参加,协助事故调查组,并按照“四不放过原则”进行处理,在 90 天内结案。 三、填写《因工伤亡事故快报表》时,按照有关规定,因工伤亡人员的“用工形式”分以下四类填写: 1、属于总包本企业的职工在用工形式一栏中填入“本企业职工”; 2、属于签订总分包合同的分包企业职工,在用工形式一栏中填入“分包企业职工”; 3、属于业主直接发包的企业职工(与我方无任何合同关系),在用工形式一栏中注明“业主直接分包企业职工”; 4、非因工伤亡,但由于本企业施工生产安全事故导致的人员伤亡,在用工形式一栏中注明“其他”。 项目管理制度范本 篇10(1为严格现场管理,做到文明施工,根据本项目经理部管段施工工程特点,结合工程所在地具体情况,制定本制度。 (2施工现场严格按照施工总平面布置图设置各项临时设施,设施布置整齐,场地出入口设置牢固美观、开启方便的'大门,在大门处设置门卫值班室。 (3工区、梁场、拌合站、作业队必须设置“五牌一图”,五牌即:工程概况牌、安全生产牌、文明施工牌、消防保卫牌、管理人员名单及监督电话牌,一图(施工现场平面图)。 (4施工现场严格划分施工区、生活区、办公区,场地道路平整畅通,无积水。 (5施工区材料堆放整齐,并悬挂标牌,标明材料有关资料。 (6施工现场要定期进行安全文明施工大检查,检查应有记录。 (7生活区设置食堂、卫生间等设施,其设施符合有关文明卫生要求。 (8现场消防设备齐全,并建立消防管理机构和消防制度。 (9有标准和合适的材料堆放场地(库、棚)及其车辆、机具停放场。 (10进入施工现场的管理人员、作业工班长必须挂牌上岗。 项目管理制度范本 篇11工程项目部属工程总监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。 一、组织原则 1、项目经理向公司总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司上级领导和公司相关领导的业务管理、指导和监督。 2、项目部编制人员服从项目经理的管理。 3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。 4、项目部管理人员编制统一由公司安排，根据工程需要增加人员报请工程部，并由总经办负责调配。 二、工程项目部工作内容： 1、配合甲方组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、配合甲方组织实施招投标，协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、根据工程性质制定并实施工程部管理制度。 三、工程项目部日常工作制度： 1、工程项目部组织制度 ①工程项目部实行部门经理领导下施工员负责制； ②工程项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。 2、工程项目部会议制度 ①工程项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标有的放失设专题会议； ②组织工程项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。 ③积极参加监理例会制度及不定期监理例会。 3、检查制度 ①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员实行作业面日巡制，周小结、月大查制制度。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，对问题采取一事一议，解决问题不过夜。由各专业工程师负责与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查。 ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。 ③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制； ④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 4、建立评比标准，进行现场讲评制度。项目部针对不同部位、不同季节、不同施工进度做好预测预控、杜绝死后验尸。为及时组织竣工工程初步验收创造条件；打好基础。 四、工程项目部岗位责任制： 1、项目经理岗位责任制： ①建立项目管理班子，调集施工力量，组建响应的工程管理人员班子，组织编制作业计 划，下达施工任务，签订施工班组承包合同； ②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系； ③组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查； ④主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会； ⑤组织参与施工组织设计、施工方案审查； ⑥将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。 ⑦组织项目施工审批所需资料； ⑧组织材料、构件、半成品订货、生产、储运及材料，机具设备的租赁、进场、堆放等管理工作； ⑨审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在要求时间之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单。应在不影响进度前提下提前完成； ⑩根据材料预算，组织施工编制材料采购计划，交由采购员了解市场价格后，由施工员审核、技术总负责批准后，方可选择供货单位订货。 2、工程部副经理岗位责任制： ①项目副经理对部门经理负责，接受部门经理领导； ②负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施； ③全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量； ④负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场； ⑤全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施； ⑥协助项目经理做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 3、技术总负责岗位职责制 ①学习、宣传、贯彻执行国家的安全、技术、质量管理标准，促进施工现场综合管理水平的全面提高； ②参与定期的综合检查和专项检查，做好检查日志记录； ③负责技术管理达标和文明施工管理； ④组织有关技术人员参加图纸会审，为预算、材料、财务提供会审资料；组织编制施工组织设计，审批分包单位小型单位工程的施工方案，编制季 2 节性的施工方案和措施并组织试试。编制重要质量和安全技术措施，并密切结合施工现场处理技术问题； ⑤参加现场生产例会，在会上报告施工情况和施工组织设计落实情况。 4、质量负责人岗位职责制 ①负责工程质量管理工作的实施、验证和改进，建立健全质检相关制度； ②负责质量目标的分解和落实，制订公司的年度工程质量创优目标和质量计划，参与制订质量的年、季、月质量技术措施计划； ③根据施工阶段、施工分部、季节等变化，对本部门的环境管理运行工作进行自查，发现不符合或不符合趋势的立即采取纠正预防措施。 ④组织质量专业会议，总结推广质量管理方面的先进技术； ⑤定期汇总质量目标的实现情况、质量动态和趋势，对可能发生的偏离制定预防措施，并予以纠正； ⑥参与特殊技术、特殊工艺、特殊材料和创新开发的项目工程施工组织设计编制； 5、施工员岗位责任制： ①施工员对项目部经理负责，接受部门经理领导； ②认真熟悉图纸，按照图纸核实施工现场墙体、给排水、电源点位； ③指导相关单位施工全日制布菲台，确保设备的安装及相关配套设施； ④按照项目制定的月施工计划编制周计划，确保月计划的顺利完工； ⑤合理规范施工现场，协调公众交叉配合工作； ⑥认真做好“三检”和隐蔽验收等签证及记录； 6、技术员岗位责任制 ①制定保证安全技术的措施计划，监督作业人员安全技术教育、安全技术书面交底、安全技术的监督检查及措施落实，对施工生产中的安全负技术上的责任； ②制定保证工程质量控制计划，深入现场督促知道操作工艺，发现问题及时解决，严把质量检查验收关对施工生产中的工程质量负指挥责任； ③认真执行施工组织设计，负责施工图纸的审查和技术交底，对重点部位和隐蔽工程检查、核对和验收，防止发生错误； ④严格执行各项技术规程、操作工艺验收规范及质量检验标准，记录好施工日志，监理技术档案，保存全部原始资料和写好施工技术总结； ⑤定期向上汇报施工中的技术质量状况。 7、安全员岗位责任制 ①调查研究生产中的不安全因素，提出改进意见，参与审查安全技术措施、计划，并对贯彻执行情况进行督促检查； ②做好安全宣传教育和管理工作，协助制定并粗度制定安全技术培训工作，参与有关施工安全组织设计和各种施工机械的安装、施工验收督促和指导电器线路和个人防护用品的正确使用； 3 ③阻止违章作业和违章指挥，发生重大隐患时，当安全与进度发生矛盾，必须把安全放在首位； 8、资料员岗位责任制 ①负责本项目部各项工程技术资料的收集、整理和归档工作； ②及时做好项目部技术资料和各种会议纪要的手机和分类整理，并督促相关施工人员及时做好资料的记录； ③负责对上级单位和其他有关单位来往的文件进行整理分类以及分发； ④负责项目部工程竣工资料的收集整理归档，并向相关单位报检。 五、工程部文件资料管理制度： ①项目部文件资料（含甲方、建立及公司主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位； ②合同文件，凡由工程项目部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要； ③设计院、甲方签署的变更统一发放到相关单位，专业工程师资料留做备份。 ④专业工程师签认的变更（通知）、签证，由项目经理审查上报甲方签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位； ⑤外购件发至工地由项目副经理和施工员签收，单据交由资料员复印两份，一份存档，一份工施工员保管，原件及时送回公司存档。 从单位发过来设备由施工员签收，项目经理签字确认。一份返回公司一份施工员管，复印一份资料员存档。 采购拉来的配件由施工员签收打单据一式三份，一份采购带回公司，一份施工员保管，另一份资料员存档。 六、项目部现场考勤制度： 1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤并签到。工程开工后，除法定上班时间外，具体工作时间由项目经理根据工作需要进行安排。 2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外出任务单，获准后方可外出。 3、项目经理外出需向分管副总汇报。 4、病假需出示病假证明书。 5、员工休假及事假要向副项目经理申请，填写请假条，两天以内项目经理批准，三天以内分管副总批准，四天以上报总经理批准，项目部经理休假由公司总经理批准，甲方有要求的同时需申报甲方批准，获准假后方可休息，并送总经办备案。 6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。工作人员在每天正常出勤下班后有加班的可以存假，待其本人有时间时公司给予调休。如确 4 实因为项目原因不能调休完的，公司在按所加班时间的50％给予相应的津贴，假期不累计到下一月。 工作人员因自身能力原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不享受存假。各项目部加班人员要如实上报有效加班时间，不得谎报，项目负责人和考勤员要认真负责，对加班的员工进行监督，经查谎报加班时间的员工将扣除已经累计的.加班时间。 7、现场项目部管理人员每工作满三个月可休假一次，休假时间不得超过七天（包括往返时间），家属在当地人员每月可休息3天，员工每个月可以休息3天。 8、项目经理在项目上时，实行不扣不补的休假方式，未经批准超假按旷工处理，按个人日平均工资的两倍扣除。项目部除项目经理及副经理以外的其他管理人员请假，按本人日平均工资扣除。 9、无故旷工三次或连续三天者除名。 10、项目部人员考勤及休假情况由副经理掌握，每月月底列册上报公司办公室。 七、项目部备用金的使用及管理： 1、工程项目部设立后，可经审批程序审批后，根据项目规模大小借支一定数额的备用金，由项目部出纳（或兼任出纳）保管。 2、项目部因公需要使用备用金可由当事人填写借款单，经项目经理批准后向项目部出纳借支，费用审批按审批程序签名后向出纳报账。 3、项目出纳根据备用金使用情况，持现场审批单证报项目部出纳，按公司审批程序审批后向公司财务报回备用金额。 4、项目部一切资金使用开支的票据，必须有经手人和证明人签字，由项目经理审批后报公司财务，按公司审批程序报账。 八、施工现场档案管理制度： 1、项目根据工作需要配备资料员，资料员应严格按城建档案管理要求负责工程资料的收集、整理、编号、装订，做好资料档案工作。 2、做好施工现场每周例会记录、每月例会记录。临时现场会议记录。 3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。 4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。 5、工程中其他文件、资料、文书往来整理归档。 6、各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。 7、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。 8、工程的竣工资料包括竣工图原则上要求项目部要求随工程进度制作，最迟不能超过完工日期半个月，确因人员配置原因而无法独立完成时，可向技术部申请绘图员协助。 九、施工现场安全生产管理制度： 1、新工人入场，接受“安全生产三级教育”。 2、进入施工现场人员佩戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品，如安全带等。 3、现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。 4、特除工种持证上岗，特除作业配戴相应的劳动安全保护用品。 5、使用砂轮机时，先检查砂轮有无裂纹是否有危险。切割材料时用力均匀，被切割件要夹牢。 6、高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀岩物上随意走动。 十、施工现场临时用电管理制度： 1、工地所有临时用电由专业电工（持证上岗）负责，其他人员禁止接驳电源。 2、施工现场每个层面必须配备具有安全性的各式配电箱。 3、临时用电，执行三项五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。 4、所有临时线路必须使用护套线或海底线。必须架设牢固，一般要架空，不得绑在管道或金属物上。 5、严禁用花线、铜芯线乱拉乱接，违者将被严厉处罚。每一个接线口只准接搭一组线路。 6、所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。 7、所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。 8、施工机械和电器设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。 9、接驳电源应先切断电源。若带电作业，必须采取防范措施，并有三级以上电工在场监护才能工作。 十一、施工现场保卫管理制度： 1、保卫人员必须必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。 2、项目经理应根据现场的实际情况，设置符合标准的挡栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。 3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。 4、所有施工人员必须佩戴工号牌，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。 5、夜间值勤的保卫人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。 6、保卫人员现场巡视时，密切主意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向项目部或公司汇报。 7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由资料员保管。以备相关人员查阅。 6 8、施工班组离场时，携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条方可带出。 十二、施工现场消防管理制度： 1、施工现场的每个层面必须配备足够的灭火器材。 2、保卫人员每天必须检查消防器材的完好性，如有损耗应及时补充。 3、消防器材安放处必须有明显的标记。 4、消防器材的设置地点以方便使用为原则，不得随意变更消防器材的放置。 5、工作人员必须熟悉消防器材的使用方法。 6、漆类等易燃品存放在危险品仓库。油漆工施工时要避开火源、热源。 7、施工现场所有使用明火的地方，必须保证有专人值守，做到人走火灭。 8、保持消防道路通畅，一旦发生火警应立刻组织人员扑灭，必要时向消防部门报告。 9、临时工棚等设施支搭符合防盗防火要求。定期进行防盗防火教育，经常进行检查及时消除隐患。 十三、施工现场质量管理制度： 1、项目经理必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。 2、施工员必须牢固掌握构成的工艺流程及施工技术质量要求。 3、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。 4、施工技术的准备在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具 体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到 最大限度的解决。 5、原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。 6、技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的工人。 7、施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工员，施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接受。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在施工时先交底后施工，严格执行工艺要求。 十四、处罚规定： 1、损害公司利益或因渎职造成经济损失；利用工作便利贪污、受贿、盗窃及用不正当手段诈骗财物者，公司将视情况给予经济处罚或辞退，情况严重者报公安机关处理。 2、不服从项目部领导工作安排、调配的将给予辞退处罚。 3、有下列情形之一者，项目部有权对违规者处以50――1000元不等的经济处罚，并在被处罚人薪资或班组进度款中扣除。 ①不遵守岗位职责，不按时上班者； ②施工员及有关专职人员在管辖的工段内，如因管理和监督不力出现质量问题，造成返工及材料严重损失的； ③施工班组出现安全事故，造成公司经济损失的； ④属于管理协调不当造成某段工作停滞及妨碍下道工序进行而影响整个工程进度的； ⑤施工班组不按要求下料，不听劝阻严重浪费材料的； ⑥施工班组没有做好完工清场，影响文明施工的； ⑦由于收集和整理资料不及时或工作不力而影响工程结算的； ⑧管理人员没有充分理由迟迟不能完成领导交办工作任务的； ⑨人为造成设备损坏，物料、用具丢失的。 十五、奖励制度： 1、嘉奖（A类）： 奖励个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放； ①对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的； ②工作中表现突出，创造优良成绩的； ③工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的； ④当月全勤，无任何请假。 2、记功（B类）： 记功类奖励奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；（以下三项节约成本均在5000—10000元以内者） ①提出合理化建议，节约建设成本成效显著者； ②杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的； ③提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的。 3、记大功（C类）： （节约成本均在10000元以上者）记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工大会表彰。 项目管理制度范本 篇12第一章 总 则 第一条 为了响应广东省东莞市科技局鼓励企业科技创新的要求，充分发挥我司研发技术的优势和潜力，改革和完善我司研发管理制度，促进我司研发工作的开展与进步，特制定本办法。 第二条 凡有客户需求或有市场前景的符合本公司科研性质的任务的科研项目均适用于本办法。 第三条 公司研发项目必须根据公司经营的总体目标：“把我司建设成为具有行业技术特色，在珠三角地区有一定影响、处于全国同类企业先进行列的电声器材企业”，紧密联系珠三角地区的实际，加强对行业技术中一些瓶颈技术和工艺改善类问题的立项研究。 第二章 管理体制 第四条 公司的研发项目实行分级管理机制：公司领导分工负责，研发部门统一管理全公司各类技术的研发项目，各生产,生技和研发工程师等负责本部门的研发项目，课题负责人负责本课题的组织实施。 第三章 课题的.申报及立项管理 第五条 公司内各部门和个人申报各类研发技术的研发项目要经公司研发部门审核、公司分管领导审批才能上报。公司内个人和不具有独立的单位承担的外来委托的课题，须由公司与外来单位签署研发合同。 第六条 公司研发项目设立重点项目、一般项目两种，每年评审一次。公司 研发项目成果形式为研究报告、专利证获得、营收等。研究报告的完成时限一般为1至2年；专利一般为2至3年，最长不能超过3年。除重要的技术研究外，鼓励以研究报告、专利证获得为项目的最终成果形式。 第七条 申报公司资助的研发项目，申请者必须是我司在职职工，课题组成员也必须大部分是我司的在职职工。 申请我司资助的研发项目者应符合以下条件： （一）属于本公司的在职职工，遵守公司规章制度，拥护公司团队领导。 （二）申请重点项目，申请人应具有公司工程师技术职务(或相当专业技术职务)； （三）申请一般项目者(包括课题组成员)不作技术职务的限制； 第八条 申报公司的研发项目，每人每次限报一项。有以下情况者，不受理其申报公司项目： （一）承担各公司或部门资助的研发项目尚未完成者； （二）体弱多病不能坚持正常开展工作者； （三）准备离职或请假半年（含半年）以上者； （四）无正当理由未完成历年承担公司研发项目和上级领导安排的研发项目的课题负责人。 第九条 申报公司的研发项目者必须填写《东莞正阳电子有限公司研发项目申请书》。由申请者所在部门应对其内容的真实性、项目方案的可行性及基本工作条件能否保证等提出审查意见，盖章审核后，报送研发部门。 第十条 公司研发部门负责对受理的研发项目组织公司技术团队进行评审，技术团队应对项目的先进性、可行性、必要性、经济或社会效益提出评价论证意见，并对项目是否立项提出建议。研发部门根据技术团队对项目的评价意见，视当年研发经费分配额度情况，对资助项目数和每个项目资助强度进行综合调整平衡，报公司主管领导审批。 第十一条 公司研发项目中的重点项目在公司年度发展规划的中确定，每年设立1个重点科研项目，宁缺勿滥。一般项目由技术团队根据当年申报项目的数量和质量进行平衡后确定，其中一般项目应占20%以上。 第十二条 为保证评审的公正性，公司研发项目评审组和工作人员必须严格遵守下列评审纪律： （一）评审阶段不得以任何理由向评审组以外透露课题论证的相关背景材料； （二）评审组人员申请本年度科研项目者，不得参加本年度科研项目评审工作；工作人员(含文职人员)申请本年度科研项目者，不得参加会议评审阶段的工作。 第十三条 经研发部门报送立项的科研项目，其项目经费均须进入公司财务处账户，由财务处统一管理。公司研发项目资助经费由财务处专项管理。项目经费不分拨给项目研究成员个人。 第四章 项目管理 第十四条 公司研发项目的申请者在接到获准资助通知后10天内与研发部签订承担课题协议书，无正当理由逾期未签订协议者视为自动放弃接受资助。 第十五条 我公司研发项目管理实行年度检查制度，检查项目的进度、质量和经费使用情况。凡获得各级立项的研发项目，每年应按规定填写《年度进展报告书》上报公司研发部门；形成最终研究结果时，要填写《结果报告书》，提交研发成果进行项目终结，并向公司档案管理部门提交完整的项目档案。 第十六条 凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，经研发部门报相关资助机构审批： （一）变更项目负责人； （二）改变项目名称； （三）改变最终成果形式； （四）研究内容有重大调整； （五）变更项目管理单位； （六）延期一年以上或多次延期； （七）项目执行过程中或成果提出等方面有涉外问题； （八）中止项目协议； （九）撤销项目； （十）其他重要事项的变更。 第十七条 凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，报研发部门审批： （一）变更或增补课题组成员； （二）延期不超过一年； （三）其他非重要事项的变更。 第十八条 凡有下列情形之一者，经公司技术团队鉴定后，由公司作出撤销课题处理： （一）研究成果有严重政治问题； （二）剽窃他人成果； （三）与批准的课题设计严重不符； （四）严重违反财务制度。 被撤销课题的课题负责人三年内不得申请新课题。 第十九条 项目研究完成后，如有必要应接受审查部门对其经费使用情况的审查。 第二十条 用项目经费购置的研发设备属于公司资产，其使用权和经营权一般归东莞正阳电子有限公司所有，其中固定资产必须纳入东莞正阳电子有限公司的固定资产账户进行核算与管理。资产处置按公司有关规定执行，防止公司资产流失。 第二十一条 因意外因素必须中止的正在执行的研发项目，中止项目的责任人必须写书面报告，报研发部门及有关主管部门，经同意后方可中止，并按有关部门要求作善后事宜。 第二十二条 公司资助的研发项目从获准资助通知下达时间算起，两年内未完成研究的一般项目，三年内未完成的重点项目，经审查理由正当，可申报延期一次，但延期不能超过一年；没有正当理由而未能按期完成的项目，一律撤消并要给予适当的处罚。无故不完成各公司领导安排的研发项目的负责人按相关资助机构管理制度处理。 第二十三条 项目负责人请假半年以上或离职，必须按课题管理有关规定，到研发部门办理相关手续后，公司主管部门方准予办理请假或离职手续。 第二十四条 公司研发项目经费的使用按照《东莞正阳电子有限公司研发经费管理暂行办法》有关规定执行。 第五章 成果鉴定和成果转化 第二十五条 为科学地评估各项目研究成果的质量，项目最终成果须进行鉴定，通过鉴定后予以验收结项。重点项目和其他项目中政治性、政策性强的最终成果一般须经鉴定结项后，方可提出。 第二十六条 公司项目最终成果的鉴定由公司研发部门和技术团队组织进行鉴定。通过后项目由研发部门上报国家专利局申报来进行最终的鉴定。 第二十七条 强化成果转化意识，拓展成果转化渠道，充分发挥研发项目成果的经济效益。 （一）公司各级管理部门和课题组应积极采取各种措施加强对研发项目成果的宣传、推广和转化，充分发挥其在公司经营和人才培养中的作用。 （二）鼓励研发项目成果向批量化生产转化，为公司产品提升价值，为公司、顾客服务；为行业技术进步服务。 第六章 附 则 第二十八条 本办法由研发部门负责解释，自通过之日起施行。 项目管理制度范本 篇131、为了加强对项目临时性辅助用工的管理，保障用工双方当事人的合法权益，从而更好地发挥这支队伍在项目建设中的作用，提高项目经济效益，根据《中华人民共和国国劳动法》和《全民所有制企业临时工管理暂行规定》，结合项目实际情况，特制定本办法。 2、凡项目经理部招用测量、水电、材料、质检、试验、机修、卫生、电焊、炊事等临时性辅助用工时，均应遵守本办法。 3、招用临时性辅助用工时，是一项严肃的劳动用工制度，项目经理部应本着控制数量，择优招用，加强管理，保障权益的原则，合理设置岗位，严格招用手续，使临时性辅助用工管理走上规范化、制度化的轨道。 4、项目经理部成立临时性辅助用工管理领导小组，项目经理任组长，项目书记任副组长，技术、工程、财务、材料、成本各室主任为组员，负责项目经理部临时性辅助用工的招用审批，解决临时性辅助用工使用管理中遇到的问题。办公室设在书记室。 5、根据上级关于严格控制使用农民工的有关规定，项目临时辅助用工原则上应尽量从本公司待业人员、职工家属、外部企业下岗职工、城镇待业青年、离退休人员等城镇户口人员中招用，尽量不用或少用农民工。 6、临时性辅助用工必须符合下列条件： a、道德品质好，年满18岁，身体健康，并有劳动能力，初中以上文化程度； b、具有本市户口的，须持当地劳动管理部门核发的外出务工证明； c、已婚育龄妇女应持户口所在地乡、镇人民政府或街道办事处出具的计划生育证明； d、凡从事电工、焊工、测量、质检等特殊工种作业人员，必须持当地或北京市劳动行政主管部门签发的特殊工种操作证，从事炊事员工作的.，必须有县级以上医院的体检合格证明。 7、项目招用临时性辅助用工应先由需用工部门填写招用临时性辅助用工审批表，提交项目临时性辅助用工领导小组统一审批，审批合格后并交纳押金500元后方可录用。 8、用工期限半年以上的，应由项目与临时工本人签定劳动合同，并严格履行。合同期限最长不超过一年。合同期满即行解除，如须继续使用，继续订合同。合同一式两份，项目及临时工本人各持一份。 9、临时性辅助用工有下列情开之一的，临时工可以解除劳动合同： a、无正当理由不完成劳动合同所规定的工作任务的； b、患病或者非因工负伤、医疗期满不能从事原工作的； c、被判刑或劳动教养的。 10、有下列情形之一的，临时工可以解除劳动合同： a、项目经理部不履行劳动合同，损害临时工合法权益的； b、临时工参军、升学的。 11、项目经理部和临时工任何一方提出劳动合同，应提前十天通知对方。 12、项目临时性辅助用工工资待遇根据工种不同，按基本工资每天10—15元执行。项目经理部可根据其劳动强度的大小、技术要求的难易、工作表现的好坏及工作效率与质量的高低当上下浮动100—500元/月。其工资、奖金经领导小组评议后，由预算室统一造表，财务室核发，本人签领。 13、项目经理部应教育临时工严格遵守项目的各项规章制度，防止各种违法乱纪行为的发生；工作中要严格遵守操作规程，注意劳动安全，由于违章操作发生事故的，后果自负，造成经济损失的，要予以赔偿。凡不认真履行合同，不能胜任工作的，一律要辞退。 14、本办法由北京市中铁建筑工程公司第三十七项目部负责解释，自公布之日起执行。 项目管理制度范本 篇14(1物资进场后,物资人员依据《产品采购计划》对到场物资进行厂家、规格、数量、质量等清点查验,根据进料清单(发票、装箱单、出库单等)或项目物资设备部的电话通知,查验出厂合格证明文件,进行产品外观质量和数量的验收,对不合格材料严禁入库。 (2验收、签认无误后做好验收记录及标识等工作,并将所验证的有关证明资料两日内移交技术部门存档。 (3物资人员依据实(试)验规定,对须做复试的原材料由物资部门会同安质部门、监理人员等共同取样,由试验员送检。安质部门根据试验报告的`结果在产品送检报告单上签署同意使用,并建立试验统计台帐。对于发生的不合格品通知采购供应部门,并严格执行《不合格品处理制度》。复试报告原件由技术部门存查归档,物资部门保存复印件。 (4经质检员确认合格的物资要及时按照沈丹客专项目《物资管理制度》办理入库手续。 (5未经质检员确认合格的原材料不得投入使用。 (6标识执行沈丹客专项目《物资管理制度》。 (7对于施工现场中原材料、特殊物品的搬运,为保证其质量,应制定合理的搬运方案后执行。搬运危险品或有毒有害的物资须使用相应的防护用品用具,并严格遵守有关安全操作规程。 (8各类物资依据产品性质及保管、保养要求应分类存放,存放区域均应设置必要足够的仓储设施,符合所保管的技术要求,防止产品在储存期间受到损坏、变质。 项目管理制度范本 篇15近期,中心专家组对我公司一体化体系运行进行了阶段性取证,在验证过程中,发现施工现场临时用电管理中存在诸多不符合项。为切实加强我公司工程施工现场临时用电管理工作,有效防范触电事故的发生,保证工程安全生产,根据《建设工程安全生产管理条例》和《施工现场临时用电安全技术规范》,现提出如下要求: 1、各级安管、电气操作、维护及其它相关人员必须接受临时用电专项教育和技术交底。施工现场员工了解触电危害;熟悉施工现场的电气作业管理规定;掌握如何防止触电事故发生、如何对电器具进行一般性检查、施工现场临时用电的注意事项。 2、施工现场电工必须按国家现行标准经考核合格后持证上岗工作;其他用电人员必须通过相关安全教育培训和技术交底,经考核合格后方可上岗工作。现场安装、巡检、维修或拆除临时用电设备和线路,必须由电工完成,并应有人监护。 3、施工现场临时用电管理必须遵守《项目临时用电方案》及公司或项目经理部临时用电管理规定,按要求规划设计电力系统。严格采用tn-s接零保护系统;采用实行三级配电系统、动照分置;采用两级漏电保护系统。 4、施工现场配电线路架(铺)设应符合规范要求。架空线路必须采用绝缘导线,必须架设在专用电杆上,严禁架设在树木、脚手架及其他设施上。电缆线路采用埋地或架空敷设,严禁沿地面明设,埋地电缆的接头应设在地面上的接线盒内,架空电缆应沿电杆、支架或墙壁敷设,并采用绝缘子固定,绑扎线必须采用绝缘线,架空电缆严禁沿脚手架、树木或其他设施敷设。 5、临时用电工程应定期检查。定期检查时,应复查接地电阻值和绝缘电阻值。对配电箱、开关箱进行定期维修、检查时,必须将其前一级相应的电源隔离开关分闸断电,并悬挂“禁止合闸、有人工作”停电标志牌,严禁带电作业。暂时停用设备的开关箱必须分断电源隔离开关,并应关门上锁。 6、施工现场要重视外电防护,高压线下方不得施工,不得建造临时建筑设施,不得堆放构件、材料等。当在高压线路一侧作业时,必须保持安全操作距离,当由于条件所限时,不能满足最小安全操作距离时,施工现场必须采取保护措施,可以增设屏障、遮栏、围栏或保护网,并要悬挂醒目的警告标志牌。对于既不能达到最小安全距离、又无法搭设防护措施的施工现场,应与有关部门协商,采取停电、迁移外电线或改变工程位置等措施,否则不得施工。 7、项目临时用电原则上禁止拉接到施工项目以外的.区域。如确需拉接的,应在项目总工对其下线设备设施进行安全性验证合格的情况下,由项目经理书面同意,签订安全用电协议后方可使用。 8、施工现场临时用电必须建立安全技术档案,安全技术档案应由现场的电气技术人员负责建立与管理。档案中的各类使用台帐应统一印刷,并包括下列内容:用电组织设计或方案资料,用电技术交底资料,用电工程检查验收表,电气设备的试、检验凭单和调试记录,接地电阻、绝缘电阻和漏电保护器漏电动作参数测定记录表,定期检(复)查表等工作记录。 9、施工现场应加强临时用电标识管理,各电箱设备应悬挂标牌,明确责任人、使用情况说明和安装验收情况等。 项目管理制度范本 篇16第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于公司总公司软件研发与管理，分公司参照执行。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重改造。 第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发诗司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式诗司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由IT技术中心和合作商共同承担，IT技术中心负责内部(一级)支持，合作商负责外部(二级)支持;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等)，由该公司(承包商)负责应用项目的实施。 第四条 软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条 除特别指定，本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、IT组(可能包括网络管理员和合作开发商)。 第二节立项管理 第六条 提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》(附件一)，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。 第八条 《立项分析报告》得到批准后，成立项目组(如果是外包开发，则成立外包商项目组;如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”)，项目组应包括业务组(由公司相关业务部门组成)和IT组(自行开发为办公室网络管理员;外包开发为外包商成员;合作开发为网络管理员和外包商成员)。公司派一名员工负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知蚀胜任项目各方面的工作。 第三节需求分析 第九条 立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》(附件二)，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。 第十条 IT组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》(附件三)。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等)。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务流程负责人确认。 第十一条对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》(附件四)，IT组组长审批后交给合作开发商实施。 第十二条项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。 、 第四节项目计划和监控 第十三条软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的.计划、组织、领导和控制。 第十四条需求分析过程中，项目经理组织制定详细的《项目计划书》(附件五)，包括具体任务描述和项目进度表等。 第十五条在项目的各个阶段，业务组组长和IT组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和IT组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。 第十六条项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》(附件六)，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和IT组组长执行。 第四节系统设计 第十七条系统设计应分为概要设计和详细设计，系统设计要遵循完备性、一致性、扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。 第十八条在系统设计阶段中，用户应充分参与，确保系统设计能满足系统需求。 第十九条项目组进行详细设计，出具《设计说明书》(附件七)和《单元测试用例》(附件八)。《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，出具《设计评审报告》(附件九)。业务组组长和IT组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。第二十条设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保系统设计满足全部需求。 第二十一条对已确认通过的系统设计进行修改需获得管理部门、业务组组长和IT组组长的审批后方可进行。 第二十二条 对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。 第五节系统实现 第二十三条项目组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交项目经理对计划可行性进行审批。 第二十四条系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。 第二十五条项目组保证开发、测试和生产环境立，为各环境建立问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离;如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能问到生产环境。 第二十六条项目组进行单元测试和集成测试，测试人员签字确认测试结果。 第七节系统测试和用户测试 第二十七条项目组制定《系统/用户测试计划》(附件十)，并提交项目经理对计划可行性进行审批。 第二十八条《系统/用户测试计划》必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统设置要求。 第二十九条项目组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权，对获取的数据进行严格的问控制，确保只有相关项目人员才能问及使用。 第三十条项目组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。 对已评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。 第三十一条IT组或合作开发商建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内 部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。出具《系统测试报告》(附件十一)，测试人员签字确认测试结果。 第三十二条系统测试通过后，IT组配合业务组建立用户测试环境，业务组根据用户测试 用例进行用户测试，出具《用户测试报告》(附件十一)，业务组组长和IT组组长应在用户测试报告中签字确认。 第三十三条项目组完成系统助文档(其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》)。 凡涉及应用系统的变更，应对系统助文档及时更新。 第八节试运行 第三十四条系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。第三十五条项目组制定《试运行计划》(附件十二)，并制定试运行验收指标，上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。 第三十六条项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。 第三十七条项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前，检查 系统环境，确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录原系统中的重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告相关内容。系统参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。 第三十八条数据迁移前，应制定详细的《数据迁移计划》(附件十三)，《数据迁移计划》中应包含迁移方案、测试方案、数据定义，新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。 第三十九条数据迁移后，项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查，出具《数据迁移报告》(附件十四)，其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态，数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。 第四十条系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。 第四十一条系统转换和数据迁移验收通过后，正式启动试运行。在试运行过程中，试 运行单位办公室把系统运行情况(系统资源使用，应速度等)记录到试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。 第四十二条试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》(附件十五)。此报告应由项目组和试运行单位签字确认，并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。 第九节系统验收 第四十三条系统主要使用部门及信息技术部门联合组成立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。 第四十四条验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》(附件十六)提交系统主要使用部门和信息技术部门审阅。 第四十五条系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验收意见。 第十节系统上线 第四十六条系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。第四十七条通常情况下，系统上线包含数据迁移工作。第四十八条项目组制定《系统上线计划》(附件十七)，上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后才能开始部署上线工作。 第四十九条《系统上线计划》内容应包括但不限于： 1、部署方式和资源分配(包括人力资源及服务器资源); 2、上线工作时间表; 3、上线操作步骤以及问题处理步骤; 4、项目阶段性里程碑和成果汇报(项目执行状态的审阅、进度安排等); 5、数据迁移的需求和实施计划; 6、完整可行的应急预案和“回退”计划; 7、用户培训计划(包括：培训计划、培训手册、培训考核等) 8、总公司下发的系统标准参数配置。 第五十条上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对 重问题应启动紧急预案。 第五十一条在完成上线后要填写《系统验收评估报告》(附件十八)，上报总公司项目 组汇总整理。《系统验收评估报告》内容包括：数据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。 第五十二条上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。 第五十三条公司主管领导批准结项后，业务组和IT组将整理的文档提交各自部门统一管理。 第十一节合作开发管理 第五十四条合作开发商的选择应遵循公司相关规定，合作商资质认定参见第三方管理制度。 第五十五条合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。 第五十六条项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式，重点关注需求和设计变更。 第五十七条项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应 按计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重问题时，合作开发商需及时向项目经理汇报。 第五十八条IT组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。 第五十九条项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。 第六十条以上各要求需要在开发合同中明确。 4、工程项目管理制度 为了规范和加强建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，一般单位都会制定工程项目管理制度 |
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