| 标题 | 企业如何对老业务人员管理与控制 |
| 范文 | 企业如何对老业务人员管理与控制 所谓“老业务员”，是指在企业里从事业务（市场、销售、供应等）工作的、时间较长的企业职员。而之所以“老”是因为在企业的时间长、从事的业务工作时间也长；因为时间长而决定了其为企业作出的贡献和创造的业绩也大，而这些人往往就是依仗着这些曾经建立的功劳和资本在企业里放荡不羁，不受管束。老领导了解他们不敢轻易得罪，新领导不知原委不敢随便指责，久而久而之在企业里就出现这样一些无法管理、不受约束，甚至动徹就提出辞职、跳槽来要挟领导，以达到加薪晋爵之目的。企业领导为什么这样迁就或害怕这些老业务人员？为什么对公司其他员工就比对业务人员更加严厉，而业务人员只要业绩好，其他方面，如考勤、制度规范等方面的执行等都可以不纳入考核范围。这是因为企业主要靠他们把产品销出去，把钱要回来。我们经常说：企业的成功首先是营销上的成功，而营销上的成功取决于这个企业是否有一支懂市场、懂营销，能打硬仗、能卖产品的营销队伍。而那些所谓老业务员就是这支队伍里的骨干和中坚力量，如果他们反水或怠工，企业的损失就不堪设想了，所以企业领导一般情况下只能迁就他们。 但是，在当今激烈的市场竞争中，企业一味地依靠那么几个老业务员，一味的在工作中迁就他们，这往往会给企业带来诸多危害，也会给企业其他员工造成严重的负面影响。在这里笔者可以根据自己从事多年对业务人员的管理经验，与同行和企业领导探讨如何对老业务人员进行管理与控制，让他们心悦诚服地为企业工作。 首先我们要知道老业务员为什么难以管理？ 1、由于工作性质决定其无法按照公司所制定的、带有很强机械性的各种规章制度，时间一长犹如形成一项不成文的规则（企业里的潜规则），因为老板不管、领导不问，只要业绩上去，照样获奖，评先进； 2、企业领导害怕老业务员离职跳槽，是因为他们掌握了企业市场渠道资源，而这些资源往往就是业务员本身一手建立和培植起来的，如果业务员跳槽，势必他所为企业发展的市场渠道客户被他带到别的同行企业，那可能在短期内某市场销量将急剧下滑，甚至瘫痪； 3、之所以称“老业务员”，说明他们时间长，对企业的运作、管理，甚至诸多的商业秘密了如指掌，如果得罪了某某业务员，它有可能将这些秘密公开或带给别的同行竞争对手，以换取更多的职业筹码。也可以利用这些资源“自立为王”，一夜间成为企业的竞争对手； 4、因为时间长，资格老，又为企业作出过贡献，劳苦功高，不伦从感情上还是从道义上，公司都不敢轻易的对这些人进行同其他员工一样的严格管理和约束，这除了害怕其跳槽给企业带来危害外，还在某些程度上怕遭到良心和道义上的谴责，尤其是怕遭到员工们“卸磨杀驴、过河拆桥”的指责或猜测，这种事情只要发生一两次，这个企业的信誉就将在员工心目中大打折扣。 以上几点就是制约企业无法对老业务人员进行有效管理的主要问题，当然，还有许多与之有关或无关的问题。笔者认为，凡解决问题，首先是要解决主要问题，要解决那些影响和制约企业进步与发展的关键问题，只有这些问题得以解决，其他问题将随之得以解决。 企业上述问题的形成带有很大的普遍性，几乎一些稍有规模的企业都有类似情况，在这里笔者根据多年管理营销团队的经验，提供一些解决问题的方法，以供同行参考。 一、关于对老业务员的常规管理问题。一般情况下企业在制定一系列有关管理制度（尤其是考勤制度）的同时，要特别注意对企业中的一些特殊人员在制度中区别开来。比如，总经理一般情况下上午上班都不能准点到岗，如果按考勤制度必须处罚，那么总经理就必须天天接受处罚，这还了得，但企业制度又是企业的权威法典，任何人必须严格执行，这又怎么办？所以在制定制度时就必须考虑这些问题。企业中的业务人员由于工作性质和工作要求不同，我们不能按在家按部就班的其他职员一样去要求他们，要给他们跟多的空间和灵活性，所以在对业务人员的工作管理上给与更多的弹性和自由空间，考核业务员的指标是销售业绩，不是考勤时间。 二、在培养和安排业务员担任市场职务（从销售代表开始）或工作的同时，一定要事先设计好一整套对业务人员关于职业道德、工作任务、奖励惩处、纪律约束等方面的、具有法律责任的合约或责任状，从一开始就给他们设计和安装好两条“高压线”，一条是经济上的，一条是行为上的，凡在这两个方面不能有违企业的原则和规定，否则将被“高压”电给电“死”，让每一个业务人员在工作和行为中不敢越雷池半步。 三、针对企业市场产品销售的难易程度，制定相应合理、科学的激励政策，这种政策一旦制定，就必须兑现。往往很多企业业务人员离职、跳槽，其主要原因就是企业在给业务员的待遇、奖励提成方面不能兑现。在一开始制定奖励政策时老板们就已经决定到了年终不给予全部兑现，这种自毁信誉，欺骗业务人员的行为也时常发生，这也是那些握有市场资源的老业务员而跳槽、反水的主要因素。所以企业想这些业务骨干长期为之服务，就必须言而有信，就必须对他们以诚相待，只要说到就要做到，只有这样，业务人员才愿意为企业长期效命。 四、要注重对那些为企业作出重大贡献，创造巨大财富的老业务人员的提拔和嘉奖。因为是他们为企业带来效益，是他们才使得企业不断发展与强大，所以企业老板要有计划地对企业业务人员给予更多的激励，而这些激励要让大家看得见、摸得着，实实在在，甚至只要业务人员在多长时间内，达到什么业绩就给予多少企业股权（哪怕是干股），让那些真正为企业作出贡献的业务员从打工者转变成老板，一方面是对他们的激励、对他们的工作予以认可，更重要的是用这种方式激励和影响全体员工，营造一种“只要你努力都可以成为老板”的企业文化、精神氛围。如果我们再从另一个层面去思考，这也是引导或控制优秀业务人员长期为企业服务的最高明手段。 以上建议和方法应与企业实际情况相结合，不能一味照搬，总之每个企业由于行业不同、性质不同，运作管理的方式也各有千秋，所以在对老业务员的管理方面也可能有各自的难度和苦衷，因此企业在制定对老业务人员的各项管理规范时一定要以“人性化、个性化”为主要准则，以人为本、以诚相待，辅以“强制性、刚性、硬性”的指标和相应措施，再明确两条“高压线”式的监督约束纪律，相信你的业务人员一定会努力为你工作，一定会长期为你服务。（尧舜安） 来源：HR管理世界 |
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