| 标题 | 精选管理人员培训方案 |
| 范文 | 精选管理人员培训方案（精选16篇） 精选管理人员培训方案 篇1按照省公司对20xx年现场培训的要求，为进一步增强职工培训的针对性、实效性、紧扣岗位、学用结合，根据《电业局20xx年培训工作实施方案》，结合我司实际和人员的基本情况，特制定本方案。 一、培训需求分析 目前我司共有 个基层班组，共有 人，平均年龄 岁。各班组包括客户服务、业扩报装、抄表收费、调度值班、变电检修、变电运行、线路巡检、配电检修、变电工程、线路工程、农电管理等工种，几乎涵盖了公司层面所有专业。培训对象多、任务重、内容繁杂。 由于我司代管时间短，电网基础设施差，造成安全隐患多。加上近年来的部分新技术、新设备的运行，对人员素质要求较高。代管后我司班组一线人员进行了岗位调整，大部分人员年龄偏大，文化程度普遍不高，很难适应安全生产管理、精益化管理和优质服务的需要。 在国网公司和省公司专业化、信息化、标准化建设和优质服务的大环境下，严抓严管反违章的企业文化氛围越来越浓厚，我司班组一线人员急需进行安全知识、专业知识、管理流程、业务技能标准化作业的学习和培训。 通过代管一年来对班组管理的学习和积累的一些管理经验，我们分析总结了我司急需改善和提高度业务技能： 1、在电网基础设施差现状中的安全生产管理方法。 2、电网新设备、新技术的学习和应用。 3、现场标准化作业的作业流程和行为标准。 4、复杂配电网的运行管理方法。 5、新形势下的客户服务技能。 二、培训目标 通过以上分析，本着实事求是、逐步提高的原则，拟通过全年的培训计划达到以下培训目标： 1、熟悉新版《电力安全工作规程》，并应用到现场工作实践，保障现场作业安全。 2、熟悉现场标准化作业的流程和方法，熟练掌握标准化作业指导卡的编制、应用。 3、通过生产、营销各一个现场作业的示范，固化作业行为。 4、通过对专业化管理的学习和应用，掌握标准化作业系统的应用和专业管理的基本知识和方法。 5、生产、营销、农电、多经四个方面各培养2-3名技术骨干，熟练掌握标准化作业流程和现场作业标准，并担负本司的技术培训和技术指导工作。 三、培训方案 本年培训采取集中学习和分散学习相结合的方式进行，通过学习考试、点评再实践操作来检验和巩固所学知识。 具体实施计划： 一季度(1月-3月)，①组建三级培训网络，各班组制定班组培训计划。②在牛承变电站内建技能培训基地。③对各班组长、技术负责人、技术骨干分批送出市局培训，主要开展现场标准化作业流程、作业标准、标准化作业卡编制及安规学习培训，通过对这些人的培训，使其掌握相关知识和技能，并为下阶段工作打下基础。 二季度(4月-6月)，①组织全体员工分批进行安规培训并考试。②各班组自行组织现场标准化学习、培训、实际操作训练，公司培训督查组进行监督检查，同时接受市局督查组对督查。③组织农电、输电线路、配电、变电运行专业进行劳动技能竞赛，以竞赛的方式检验培训成果。 三季度(7月-9月)，①培训工作以各班组自行组织演练、巩固提高为主，公司培训工作领导小组组织部门负责人及专业人员到基层检查、指导培训工作，并为基层单位答疑、解惑。②组织变电检修、营销、调度专业进行劳动技能竞赛。 四季度(10月-12月)，①对前三季度的培训进行总结，对培训不力和竞赛排名靠后的班组，在全公司通报，并进行重点督查和帮扶。②从各班组中选取一个最好的作业现场或演练现场进行全过程摄像，上报市局参与评比。 四、保障措施 一成立蓝山电力有限公司培训工作领导小组 组长： 副组长： 成员： 领导小组办公室设公司综合办公室，负责日常工作。 二建立三级培训网络，明确培训责任人 1、公司责任人： 2、各基层班组： 第一责任人：各班组长、变电站站长、 第二责任人：生产技术部、营销部、 三成立培训督查组，主要督查各班组现场作业和自行培训计划实施情况。 组长： 成员： 五、工作要求 1、搞好宣传发动。各班组、站所在20__年3月26日下班前上报培训计划和培训专责名单(名单附后)，对培训工作措施不力，计划不实的，将请该班组长向公司领导汇报并纳入班组全年绩效考核中。20xx年3月31日前各班组、站所完成二季度现场培训专项布置和动员。 2、制定切实可行的培训计划。20__年现场培训计划要合理丰富，可操作性要强，要明确具体的实施时间、地点、培训对象、培训责任人，要确保员工在工作时间保持两种状态：无现场工作要在有计划组织开展培训，有现场工作要结合现场工作开展有针对性的现场培训。 3、结合实际开展常规技能知识培训。本着“干什么、学什么”和“缺什么，补什么”的原则，各班组、站所必须结合实际工作，除公司组织的培训外自行开展有针对性的技能知识培训，参加培训人员必须签到，并做好培训学习记录，要求每月不少于2次。另外还需积极参加市局在实训基地进行的培训。 4、积极参加《安规》现场培训和考试。以班组为单位，公司将分别组织变电检修、变电运行、线路、装表接电、农电人员在学习国网公司《电力安全工作规程》(20xx版)的基础上，到现场进行模拟操作、观摩、点评，结合标准化作业进行演练。 5、组织现场标准化作业演练。以省公司、市局下达的现场培训竞赛大纲为指导，分专业、分班组提炼出日常工作项目，各班组工闲时以模拟现场作业为主，辅以实际作业，涵盖作业前查勘、作业前准备、作业中控制、作业后评价全部工作流程。重点开展工作票、操作票、作业前培训、站队“三交”、风险辨识、工序控制卡和工作终结手续。 6、公司将有计划的组织开展军事化训练，对口参加市局的军事化训练，各班组、站所应积极响应参加。 7、班组是现场培训工作的直接实施者，各班组长要负责对本班组从业人员进行分析，进行专业技能人才培训需求预测分析;研究制定本班组技能人才培训计划及实施方案;负责本班组培训计划的组织和实施，落实现场培训工作的正常开展;培训专责人作为标准化作业培训项目总负责人，整体推进培训项目的实施。 8、加强培训工作考核。为确保培训效果，培训领导小组对各班组的现场培训工作加强日常考核，按照随机考核原则，根据各班组每季度考核得分情况对各班组培训工作进行综合排名，对排名前三名的班组，公司将给予1000元、800元、600元的培训经费，对排名后三名的，进行通报。并且现场培训工作的考核将纳入各班组年度绩效考核并奖罚兑现，培训工作好坏将纳入各班组长年终业绩考核。各班组要建立完善的培训档案，每季度1次接受上级部门的检查评估。 精选管理人员培训方案 篇2一、车间管理系统解决方案实施目标 现在，很多企业应用了车间管理系统，但是在车间管理系统应用上存在很多问题，比如，有些工人的观念不能适应企业的发展，部门内沟通不顺畅，企业内部制度不规范，员工发展空间小等等，车间管理系统的解决方案就是针对这些问题所展开的。具体而言，车间管理系统可解决如下问题： （一）工人观念和认识不适合企业发展 （二）部门之间存在严重的工作沟通障碍。 （三）企业内部控制的制度化与规范化不足。 （四）企业培训方向不明确，没有培训机会，不能符合企业经营的要求。 （五）员工发展空间狭窄，优秀员工难以成长。 （六）公司的激励政策不足，员工缺乏正面引导。 （七）战略没有转化成明晰的战略目标，管理者缺乏宏观战略目标、短期目标制定计划。 （八）车间卫生相对较差，工人工作环境不够安静。 总的来说，车间管理系统解决方案的目标是加快车间生产进度，使车间现场管理透明化。改进产品质量、管理功能，管理物料及成品。 二、车间管理系统解决方案具体实施 （一）车间管理系统解决方案问题分析 从车间管理系统的功能来看，车间管理系统建设是为实现在生产过程中，无纸化数据收集，持续提高、改善生产效率，监控生产现场中各各批次产品质量，加强追溯管理和生产状况管理。 车间管理系统可解决问题概述： 车间管理系统解决方案的实施，解决了企业车间生产信息流程化的管理。这需要企业车间由生产现场工作人员在现场输入各工序生产信息数据（包括生产线名称、产品名称、工序名称、检查数量、不良类型和数量等），通过网络传输到服务器中，以供管理人员追溯、查询、分析，并在车间现场展示电子看板； 在某一工序中，分类记录多种产品，跟踪某产品某批次在所有工序的数据信息； 车间管理系统建设可实现在某种产品中，每工序生产时间、检查数、良品数、不良品数量、合格率等，并完成数据汇总、查询； 车间管理系统解决方案可对比分析某种产品多个批次之间生产时间、检查数、良品数、不良品数量、合格率等数据 车间管理系统解决方案对某产品某批次或多批次间的不良项目数量进行排列分析；对某产品某批次或多批次间的不良项目进行分析； 分析和追溯日报和月报； （二）车间管理系统通过具体模板功能实现，解决相应问题： 车间管理系统解决方案对一般计划进行计划的编制、审批、下达、执行、完工统计等操作。对紧急计划赋予最高优先级别，只对其进行计划下达和执行情况监控。 1、车间管理系统解决方案实现单元加工作业管理 车间管理系统解决方案中签收作业计划是指将属于本单元的计划签收到本地，将计划状态填写签收人员和日期。（如图示）日作业计划管理包括计划编制执行情况统计；派工单管理包括派工单的生成查询、打印；加工信息统计包括设备使用信息及可用状态等；日物料需求和日工具需求生成需求计划，并下发到相应的管理模块。 2、车间管理系统解决方案中单元加工作业计划管理说明： （1）单元作业计划签收：接收车间计划管理的单元作业计划； （2）日作业计划管理接收签收的单元作业计：划编制日作业计划，根据日作业计划对应的派工单的完成情况，统计日作业计划的执行情况，并将对应单元作业计划的完成情况，反馈给车间，计划管理接收加工信息统计中的设备使用情况； （3）派工单管理：派工单管理接受日作业计划，并反馈计划的完成情况。 （4）物料需求计划和日工具需求计划：根据日作业计划生成的； （5）加工信息统计：接收生产现场数据采集的数据，其中包括现场完工数据设备，使用数据等信息。 （三）车间管理系统解决方案实现生产现场数据采集，从而解决车间数据管理问题。 具体而言，车间管理系统数据采集分为： 1、完工信息采集：记录派工单的完成情况，包括接收数量、接收日期、接收人、完成数量、开工时间、完成时间、完工设备、操作人、班次等信息； 2、设备信息采集：记录生产现场的设备信息，包括每班的开机时间、待机时间、维修时间、目前的可用状态等信息； 3、质量信息采集：记录生产过程中的质量信息，包括产品代号零部件代号、工序号、送检数量、合格数量、废品数量、次品数量、疑品数量等信息； 4、工人生产活动采集：记录工人的出勤信息、加工信息、成本信息、采集记录、生产各环节的成本数据，包括人工成本材料成本，能源成本工具损耗，设备损耗等信息。 （四）车间管理系统解决方案通过对设备管理实现对车间数据精确管理。 1、设备管理包括： （1）设备台帐管理：车间中所有设备的基本信息，以及设备的位置变动，封存，启封等管理信息； （2）设备维修：包括设备备件库的建立，设备维护计划，设备故障处理等信息； （3）设备使用状况：管理设备利用率效率忙闲状态等信息； 2、库房管理包括： （1）入库：将物料从工厂领入，建立物料入库的凭证并修改库存主帐； （2）出库：物料发放给工人，建立出库凭证并修改； （3）库存主帐：反映车间物料的库存情况以供查询。 （五）车间管理系统解决方案通过质量管理，实现车间产品质量优化。 其中，质量管理包括： 1、质量信息统计：从不同角度进行质量信息统计； 2、质量分析：从不同角度对质量信息进行分析； 3、质量信息综合查询：可按任意条件来查询自己需要的信息； 4、不合格品处理：对生产现场的不合格品进行处理，填写报废通知单，通知计划编制部门和库房计划编制部门，可根据报废情况追加计划，同时通知库房追加物料以保证追加计划的执行。 （六）车间管理系统解决方案针对成本管理，实现节约成本，提高效益作用。 车间管理系统解决方案中成本管理说明： 1、成本指标管理：接收车间的成本指标，作为成本考核的依据； 2、成本统计：按成本的类别进行成本数据的统计； 3、成本计算：按一定的标准对会计期内的实际成本进行计算； 4、成本考核：将实际成本和成本指标进行比较； 5、成本分析：对构成生产成本的各项数据进行分析，得出成本的分布情况，作为成本控制的依据还可对成本的历史信息进行分析。 （七）车间管理系统解决方案通过子系统相互配合，实现车间管理网络构建。 车间管理子系统是根据物料需求计划、工艺路线、工作中心等方面的具体要求，编制出车间生产计划、产生生产制令。对需下达的车间任务，可模拟下达。另外，车间管理系统解决方案对物料检查、生产能力和生产计划对接也严格要求。以实现车间管理系统作用。 1、车间管理系统方案详解： 车间管理系统解决方需要设置车间任务优先级完善车间管理。 依据任务优先级数，工序优先级数，工作中心生成派工单。车间管理层可依此分配物料和下达生产制令。车间调度管理可闭环控制从计划到实施的具体项目，而各级管理人员可及时掌握车间生产的具体情况。 车间管理系统的一大优势就是帮助用户下达生产制令，实现监督和控制车间生产活动的功能，并以此完成生产领料选定、制工作中心派工单生成、工作中心工序安排，生产入库完工，使得随时掌握、控制车间在制品的数量、产品质量。 2、车间管理子系统特点 保证调度系统高效，自动接受、多批下达车间任务整体转移整个任务或部分任务到其它车间生产委外加工处理整个任务或部分任务正排和倒排车间进度计划，完成正常作业或交叉作业支持工序分批、车间任务模拟下达物料检查、生产计划与能力比配可按执行情况查询等待、执行、暂停、终止、完成、结案等条件公司自设定生产制令查询工作中心负荷、加工进度查询、汇总工作中心、班组、班次、设备和人员工时合并处理料领单异常情况报警：如生产作业物料控制、绩效评估、成本控制 3、车间管理系统解决方案可解决问题如下： 车间管理：定义制令、制令处置、生产领料、生产入库、生产退料、外协加工、外协入库、OEM加工、车间调度 单据查询：生产制令查询、生产领料查询、生产入库查询、生产退料查询、外协加工查询、外协领料查询、外协入库查询、外协退库查询、外协费用查询、工作日志查询 生产统计：工作中心产量统计、部门产量统计、产品产量统计、产品产值统计、外协产量统计、外协产值统计； 生产管理：是指为实现企业经营目标，有效地利用生产资源，对企业生产过程进行计划、组织、控制，生产出满足市场需要的产品或提供服务的管理活动的总称。 生产管理的任务：就是要以实现企业的经营目标、经营方针为宗旨，实现产品在品种、质量、数量、交货期、成本等方面的要求，为企业经营目标的实现起到保障作用。 生产运作系统：是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。它可以按照需要进行重构，以适应外界环境的剧烈变化。 生产管理控制焦点：主要体现在财务控制、生产控制、人力资源控制三个方面。其中财务控制通过财务报告、预算等进行。生产控制又主要包括：物料控制-通过订货点、MRP、JIT等方法进行物料的采购、消耗的控制；生产控制-通过生产时间组织、网络计划等手段合理安排生产加工的时间；质量控制-通过全面质量管理实现生产全过程的质量控制。人力资源控制体现在组织结构、劳动效率、执行评价等方面。 三、车间管理系统解决方案之具体问题分析 在上文，我们列举了车间管理系统现主要面临的问题，在此，我们提出具体的解决方案。 （一）车间管理系统解决方案的实施，需要企业定期举办车间管理系统应用培训，为不同知识类型的员工做出相应的培训计划，以便让员工正确使用车间管理系统。这不但解决了员工对车间管理的排斥，加强了员工对车间管理的认识，同时也可促进员工之间交流沟通，让员工充分发挥个人价值。 （三）车间管理系统建设通过对车间管理系统的应用，将企业不同岗位的人员责任分开，解决了车间管理制度不明确，不规范的问题。当然，当车间管理系统发现问题后，管理人员一定要制定相应规范，保证奖罚有度。 （三）车间管理系统解决方案通过车间管理系统的操作实施，将企业生产计划、车间管理制度、企业发展目标有效结合，帮助企业制定目标，解决企业培训目标不明确等问题。 （四）车间管理系统解决方案的实施，减少了人力，让优秀员工有机会总结工作经验，发挥特长，因而可以制定成长目标，解决了员工发展空间小的问题。 （五）车间管理系统解决方案的实施，要求责任到人，企业可借此制定相应的奖励处罚计划，引导员工实现车间计划。 （六）车间管理系统实现了数据实施监控，企业可借此将企业车间计划分配给不同的人员，从而实现企业发展目标的实现。 （七）车间管理系统解决方案为保证车间卫生，需要专人管理车间管理系统，并责任到人负责卫生，从而解决车间卫生问题。 四、车间管理系统解决方案具体实施方案 （一）车间生产计划管理解决方案 车间管理系统解决方案对于一般的生产计划，需完成编制、审批、下达、执行、完工等操作，车间管理系统解决方案立足于减少中间环节浪费，节约成本，这也是车间管理系统优点。具体实施方案： 在生产现场各工序安装数据采集器，通过触摸屏输入，实现远程采集生产数据； 在办公室架设服务器，存储、处理采集后的数据； 用办公计算机在办公里对生产数据查询、分析、追溯； 在车间现场使用LCD或LED广告牌，展现当前生产状况； （二）车间生产工时管理解决方案 车间管理系统方案详解： 销售部下达新的工作指令到生产车间，分厂开票员根据工作指令及其对应的产品图号，查找对应的工艺信息，定额工时开票。如果某一道工艺加工时间过长，可把该工艺拆分成几张工票；如此道工艺需其它工种协助完成，可拆分处理，需其它工种协助部分拆分开票。工人拿到开出工票，根据工票信息对零件加工。 车间统计员回收工票，统计加工信息，月底报表。报表展示：操作工人日工时，工作令完成情况，工种、工作令月情况。在工票在加工过程中，如果某张工票在月底结账之前没完成加工，则可月结该工票，把这张工票没完成的定额结转到新工票上，用于下月加工。 零件加工完成后，交于检测中心检测。对于操作者的加工失误或材料的缺陷造成工时作废，检测中心可开出不合格单，分厂不合格单来开工废、料废工票。 在生产加工过程中，当某零件增加工艺、调整工时，造成某道工艺的定额工时不够时，可定额向人事部组提出申请增补工时工票，继续完成此道工艺；当发生设备故障或需要维修时，则可申请设备维修，根据设备维修单，由设备科开机修工票。 （三）车间安全管理方案： 安全是保护人和生命的健康，是企业运营的必要保证。车间安全管理，是各项管理中重要组成部分，也是为保护职工在生产过程安全有保障，预防和消除职工伤亡，保证生产正常有序进行。具体而言，车间管理系统解决方案中的安全管理，需管理者从安全角度出发，确定安全工作，保障企业内部安全管理程序，明确管理者的具体职责。 （四）车间质量管理方案： 质量管理，质量是企业生存根本，只有不断提高质量才能保障企业在竞争市场中占据优势。乾元坤和车间管理系统解决方案针对质量管理，制定以下解决方案： （1）确定客户的要求和期望。每个客户都有各自的质量要求和期望，企业质量管理需了解客户的质量，并根据其要求生产客户满意的产品。 （2）建立公司的质量方针和质量目标。明确了公司的质量方针和目标后，使公司员工向预定的目标奋斗。 （3）根据必须的职责分配确定质量目标，确保每个操作过程的有效性。 精选管理人员培训方案 篇3一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 二、适用范围 本方案适用于20xx年秋季、20xx年春季校园招聘的'学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则； 2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量； 3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担20xx届毕业生的培养工作； 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。 四、培养周期及目标 1、培养周期为三个月（第一阶段）；第二阶段（一年）根据第一阶段培训效果制定。 2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。 3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。 五、工作职责 1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作； 2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作； 3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作； 4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。 5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作。 六、岗位指导人 1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制 2、选拔 2.1选拔依据 2.1.1管理培训生的个人情况和基本特质 2.2.2候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上 2.2备案 2.2.1岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案 2.2.2人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据 3、奖励 3.1根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给予岗位指导人一定的奖励 3.2集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队 七、职业发展通道 1、销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问——高级销售顾问——资深销售顾问 2、服务类：实习生——初级服务顾问——中级服务顾问——高级服务顾问 3、技术类：实习生——初级技师——中级技师——高级技师 4、职能类：实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理 八、轮岗安排 1、轮岗前沟通 1.1沟通内容：了解应届生对轮岗的接受及认知程度；被轮岗人的优势和不足；轮岗后的职业发展方向。 1.2沟通达到的效果：让应届生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位；了解当事人对轮岗的意见或建议；减少硬性安排带来的阻力。 1.3沟通注意事项：沟通保密性；沟通及时性。 1.4见《轮岗确认表》 2、轮岗工作交接：见《轮岗工作交接单》 3、轮岗效果评估：见《管理培训生考核表》 4、定岗 4.1应届生轮岗期满后，由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现，结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺，对轮岗人员进行定岗定级。 4.2轮岗结束后，应届生向人力资源部提交轮岗报告，包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。 4.3见《应届生定岗表》 九、录用和解聘 1、在培养轮岗结束后，人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表现进行考评； 2、考核通过后，根据员工个人意见以及公司整体用人需求计划进行岗位定向，进行岗位相关培训和实操，并依据公司流程办理入职手续； 3、在培养期间，因工作态度或造成重大损失的，公司将解除聘用协议；培养结束经考核不能胜任相关岗位的，公司将解除聘用协议。 十、其他 对于培养期间表现突出的人员，由人力资源部组织推荐、企业高管审核，进入集团及下属公司后备人才库备选对象 精选管理人员培训方案 篇4一、培训目的 1、由中层管理人员和骨干员工入手，统一思想，树立目标，形成不断学习、终身学习的观念和行为；明确企业发展的愿景和人才储备规划；形成凝聚力和向心力，增强对企业的忠诚度，提员工主观能动性和工作积极性，使其将个人成长融合到企业发展之中。并由此向上触动高管人员在公司进入新的发展阶段必须继续学习、快速提高的意识观念和急迫性；向下带动基层工作的执行和推进。 2、根据培训需求调研的结果，进行中层管理人员必备管理学知识与技能技巧的初级培训，提高工作能力，提升工作方法，完善知识结构，打造骨干团队。了解、学习、应用适合于新时期、新阶段的新营销管理理论与实操方法，建设“学习型”团队，不断在实际工作中同时提高单兵作战能力与团队战斗力。 3、通过本次及后续持续性的在职培训，使员工的自身价值得以提升，与公司文化进一步融合，不仅仅停留在打工的层面，而是将工作作为个人的事业与发展，形成个人与公司的双赢。 二、培训时间：（暂定） 20__年4月26日——4月30日（计5天10课时） 期间每天14：30——15：20为第一节课程。 15：20——15：30课间休息。 15：30——16：30为第二节课程。 三、培训地点：总部会议室。 四、培训内容纲要（具体内容详见课件） 五、培训效果评估与反馈及实操运用跟踪 六、培训本着兼顾理论与实战 以赴注使用为主；兼顾潜移默化与指导，以获取方法为主；兼顾讲授与互动，以养成终身学习习惯为主的出发点进行。培训后通过以下3种方式进行培训效果评估与反馈及实操运用跟踪： 1、 在培训后进行学员考试，成绩计入人事档案； 2、 在培训后由学员填写《培训效果与信息反馈表》（详见附件）搜集反馈信息； 3、 在实操20天后下店跟踪了解学员的实际掌握和运用情况。 七、培训筹备 1、 培训需求调研——4月9日—11日完成问卷调查。执行人：朱荣新。 2、 培训计划及内容修改——4月12日—15日根据调研结果修改。执行人：朱荣新。 3、 培训计划及内容审定——4月16日。审核人：杨总。 4、 课件制作与备课——4月17日—25日。执行人：朱荣新。 5、 培训物料准备：投影仪1部；电脑1台； 白板（立式/大号）1个；红、黑记号笔各1支；板擦1个。 《培训效果与信息反馈表》每学员1张。 《培训考核试题》每学员1份。 6、 培训学员界定与名单确定 学员界定：各店前厅楼面主管、领班，后厨厨师长、烧烤主管、炉灶领班、凉菜房负责人、面点领班和已确定培养为管理人员的骨干员工；名单确定：各店名单由各店长在4月16日统一上报总部人力资源部。 八、培训要求及注意事项 为保障培训效果，要求所有学员必须做到并注意以下事项： 1、提前10分钟达到总部，准时听课；培训期间学员每日须签到。不得迟到、早退，无特殊原因不得缺席。 2、进入会议室手机调至加震或静音。 3、各人准备并自带笔记本和笔，做好培训记录。 4、必须完成当天布置的培训作业，并在第二天以书面上交或现场发言等形式进行总结和回顾。 5、如有培训资料下发，必须妥善保管，并严禁外传外流。以上各项望各学员自觉遵守，如有违反，按照公司考勤、会议及保密管理制度相关规定进行处罚。 6、学员在公司所受培训经历和成绩及培训后工作表现将记入本人人事档案，并作为以后晋升的评定内容之一。 精选管理人员培训方案 篇5按照省公司对20xx年现场培训的要求，为进一步增强职工培训的针对性、实效性、紧扣岗位、学用结合，根据《电业局20__年培训工作实施方案》，结合我司实际和人员的基本情况，特制定本方案。 一、培训需求分析 目前我司共有个基层班组，共有人，平均年龄岁。各班组包括客户服务、业扩报装、抄表收费、调度值班、变电检修、变电运行、线路巡检、配电检修、变电工程、线路工程、农电管理等工种，几乎涵盖了公司层面所有专业。培训对象多、任务重、内容繁杂。 由于我司代管时间短，电网基础设施差，造成安全隐患多。加上近年来的部分新技术、新设备的运行，对人员素质要求较高。代管后我司班组一线人员进行了岗位调整，大部分人员年龄偏大，文化程度普遍不高，很难适应安全生产管理、精益化管理和优质服务的需要。 在国网公司和省公司专业化、信息化、标准化建设和优质服务的大环境下，严抓严管反违章的企业文化氛围越来越浓厚，我司班组一线人员急需进行安全知识、专业知识、管理流程、业务技能标准化作业的学习和培训。 通过代管一年来对班组管理的学习和积累的一些管理经验，我们分析总结了我司急需改善和提高度业务技能： 1、在电网基础设施差现状中的安全生产管理方法。 2、电网新设备、新技术的学习和应用。 3、现场标准化作业的作业流程和行为标准。培训计划方案 4、复杂配电网的运行管理方法。 5、新形势下的客户服务技能。 二、培训目标 通过以上分析，本着实事求是、逐步提高的原则，拟通过全年的培训计划达到以下培训目标： 1、熟悉新版《电力安全工作规程》，并应用到现场工作实践，保障现场作业安全。 2、熟悉现场标准化作业的流程和方法，熟练掌握标准化作业指导卡的编制、应用。 3、通过生产、营销各一个现场作业的示范，固化作业行为。 4、通过对专业化管理的学习和应用，掌握标准化作业系统的应用和专业管理的基本知识和方法。 5、生产、营销、农电、多经四个方面各培养2-3名技术骨干，熟练掌握标准化作业流程和现场作业标准，并担负本司的技术培训和技术指导工作。 三、培训方案 本年培训采取集中学习和分散学习相结合的方式进行，通过学习考试、点评再实践操作来检验和巩固所学知识。 具体实施计划： 一季度(1月-3月)，①组建三级培训网络，各班组制定班组培训计划。②在牛承变电站内建技能培训基地。③对各班组长、技术负责人、技术骨干分批送出市局培训，主要开展现场标准化作业流程、作业标准、标准化作业卡编制及安规学习培训，通过对这些人的培训，使其掌握相关知识和技能，并为下阶段工作打下基础。 二季度(4月-6月)，①组织全体员工分批进行安规培训并考试。②各班组自行组织现场标准化学习、培训、实际操作训练，公司培训督查组进行监督检查，同时接受市局督查组对督查。③组织农电、输电线路、配电、变电运行专业进行劳动技能竞赛，以竞赛的方式检验培训成果。 三季度(7月-9月)，①培训工作以各班组自行组织演练、巩固提高为主，公司培训工作领导小组组织部门负责人及专业人员到基层检查、指导培训工作，并为基层单位答疑、解惑。②组织变电检修、营销、调度专业进行劳动技能竞赛。 四季度(10月-12月)，①对前三季度的培训进行总结，对培训不力和竞赛排名靠后的班组，在全公司通报，并进行重点督查和帮扶。②从各班组中选取一个最好的作业现场或演练现场进行全过程摄像，上报市局参与评比。 四、保障措施 一成立蓝山电力有限公司培训工作领导小组 组长： 副组长： 成员： 领导小组办公室设公司综合办公室，负责日常工作。 二建立三级培训网络，明确培训责任人 1、公司责任人： 2、各基层班组： 第一责任人：各班组长、变电站站长、 第二责任人：生产技术部、营销部、 三成立培训督查组，主要督查各班组现场作业和自行培训计划实施情况。 组长： 成员： 五、工作要求 1、搞好宣传发动。各班组、站所在20__年3月26日下班前上报培训计划和培训专责名单(名单附后)，对培训工作措施不力，计划不实的，将请该班组长向公司领导汇报并纳入班组全年绩效考核中。20__年3月31日前各班组、站所完成二季度现场培训专项布置和动员。 2、制定切实可行的培训计划。20__年现场培训计划要合理丰富，可操作性要强，要明确具体的实施时间、地点、培训对象、培训责任人，要确保员工在工作时间保持两种状态：无现场工作要在有计划组织开展培训，有现场工作要结合现场工作开展有针对性的现场培训。 3、结合实际开展常规技能知识培训。本着“干什么、学什么”和“缺什么，补什么”的原则，各班组、站所必须结合实际工作，除公司组织的培训外自行开展有针对性的技能知识培训，参加培训人员必须签到，并做好培训学习记录，要求每月不少于2次。另外还需积极参加市局在实训基地进行的培训。 4、积极参加《安规》现场培训和考试。以班组为单位，公司将分别组织变电检修、变电运行、线路、装表接电、农电人员在学习国网公司《电力安全工作规程》(20__版)的基础上，到现场进行模拟操作、观摩、点评，结合标准化作业进行演练。 5、组织现场标准化作业演练。以省公司、市局下达的现场培训竞赛大纲为指导，分专业、分班组提炼出日常工作项目，各班组工闲时以模拟现场作业为主，辅以实际作业，涵盖作业前查勘、作业前准备、作业中控制、作业后评价全部工作流程。重点开展工作票、操作票、作业前培训、站队“三交”、风险辨识、工序控制卡和工作终结手续。 6、公司将有计划的组织开展军事化训练，对口参加市局的军事化训练，各班组、站所应积极响应参加。 7、班组是现场培训工作的直接实施者，各班组长要负责对本班组从业人员进行分析，进行专业技能人才培训需求预测分析;研究制定本班组技能人才培训计划及实施方案;负责本班组培训计划的组织和实施，落实现场培训工作的正常开展;培训专责人作为标准化作业培训项目总负责人，整体推进培训项目的实施。 8、加强培训工作考核。为确保培训效果，培训领导小组对各班组的现场培训工作加强日常考核，按照随机考核原则，根据各班组每季度考核得分情况对各班组培训工作进行综合排名，对排名前三名的班组，公司将给予1000元、800元、600元的培训经费，对排名后三名的，进行通报。并且现场培训工作的考核将纳入各班组年度绩效考核并奖罚兑现，培训工作好坏将纳入各班组长年终业绩考核。各班组要建立完善的培训档案，每季度1次接受上级部门的检查评估。 精选管理人员培训方案 篇6为了提高员工队伍的素质和专业技能，增强企业在市场中的竞争能力，公司决定对员工进行有效培训，特拟定公司20xx年度培训计划方案。 前言 公司通过前期培训调查问卷对员工培训需求作了一番摸底调研，根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需要，分层次，分类别地开展内容丰富，形式灵活的培训，增强培训的针对性和实效性，确保培训质量。 培训内容：各岗位专业技能培训、职业道德和职业生涯规划培训、交流与沟通能力培训、内部培训讲师的培训、提升管理能力和领导力的培训等。 培训方式：自主培训为主，外委培训为辅的原则;整合资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地的内部培训，辅加外派至培训机构或参加研讨会、公开课等形式的外部培训; 培训对象： 公司领导与高管人员 1、开拓战略性思维，提升经营理念，提高科学决策能力和管理能力，通过参加企业高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参加学习，参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。 中层管理干部 1、管理实务、激励与沟通、领导艺术等培训，可特邀嘉宾(相关专培训计划方案业专家进行专题讲座)到公司集中授课或组织相关人员参加专场讲座(参加培训机构) 2、积极鼓励和支持自我参加学历进修和专业知识培训; 3、组织中层干部到关联企业或大型企业参观学习，开阔眼界。拓展思路。掌握信息、汲取经验，学以致用到自己的企业当中来。 专业技术人员 1、各岗位专业技能培训(内部培训为主，辅以外部培训)、职业道德和职业生涯规划培训、交流与沟通能力培训(采取外部培训)。 积极鼓励和支持自我参加学历进修和专业知识培训; 根据上述三大类培训对象拟定具体参加培训人员，包括 人事行政、财务、设计人员、对外技服、生产、采购、仓库等。 培训时间：内部培训，两周一次，周五下午2：00-5：00;外部培训： 原则上，周末培训; 培训体系构建 培训组织机构： 内部培训：公司上层领导、公司中层管理干部、感兴 趣的员工、特邀嘉宾;外部培训：专业讲师 培训激励机制： 内部培训的讲师每授课一堂200元现金奖励;年底从培训讲师队伍里评选出优秀内培讲师(态度积极、授课方式灵活、授课内容贴合所需，能帮助员工解决实际问题，或激发 培训措施及要求： 1、领导高度重视，各部门积极配合，制定切实有效的培训实施计划; 2、在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜，因材施教，内培和外培相结合，基地培训(拓展训练、校园基地等)和现场培训(本单位、协作单位、客户单位现场学习)相结合，采取技能演练，鉴定考试等灵活多样形式(对员工培训效果评测方法);在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合，选择最佳方法和形式，组织开展培训。 3、企业内部兼职培训师队伍建设： 1)、按照“谁管人，谁培训”的分级管理、分级培训原则辅以人事部培训渠道、培训资料提供组织培训，(根据此原则拟定公司上层领导、中层管理干部有义务加入到内培队伍中)。 2)、根据企业员工专业特长及性格特点，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用，选择专业或课题，组织编写适合企业特点、员工真正需求的培训教材或讲义，促使资源的共享和知识的巩固和深化。(感兴趣的员工加入) 3)、外出培训人员转化为内培员，培训后要写书面材料报告(培训机构、培训地点、培训主题、培训大致内容、培训效果、是否有新知识点可供同仁分享)给人事部门;必要时由人事部门与外培人员沟通协调把外培信息转化为内培资料在公司内进行学习、推广。(企业所有参加过外培的员工都有义务和责任加入) 4)、各部门业务负责人需加强现场培训工作的服务意识，充分发挥业务部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，为企业营造培训无处不在的氛围! 培训经费投入的预算及落实 通过资料查询了解到早在1996年，当时的国家劳动和社会保障部与国家经济贸易委员会发布了《企业职工培训规定》，在第二十一条规定，企业应按照以下国家规定提取、使用职工培训经费：职工培训经费按照职工工资总额的1.5%—2.5%计取。 培训预算：内部培训： 外部培训： 确保培训效果的真实有效性 建立完善的培训档案资料; 建立员工培训培训情况反馈制度 加大检查指导力度(将培训过程的考核情况及结果与本人培的绩效 考评、职位晋升等挂钩)主要目的是实现员工自我培训意识的提高。 后记 培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习主动性，建立一支高素质的团队是人事部义不容辞的职责，我们一定要站在公司建设具有永久竞争力的企业战略高度上重视员工的学习和成长，就必须落实创建学习型企业。 人力资源作为企业发展的第一要素，但我们企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员工难选、难育、难用、难留?如何打造企业的核心竞争力，人才培养是关键，而人才的培养，来源于员工通过不断地学习和培训，不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高效率的团队，从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青! 精选管理人员培训方案 篇7按照公司“三箭齐发”的人才战略，通过外部增强招贤纳才的吸引力、内部留住人才的凝聚力、创业创新的竞争力、造就和吸引一大批具有浦江发展所急需的专业技能和素养均能满足企业发展需求的高素质战略人才队伍。浦江战略人才的培养工作分别从“百人计划”、管培生和业内吸纳优秀人才入手，对人才资源结构进一步合理优化，抓好骨干和核心队伍建设，大力培养公司第一、二梯队的后备力量。根据公司人才战略的设想，从“百人计划”和管培生两大途径对相关人员进行定向型培训，其中“百人计划”侧重于项目经营管理人才的培养，管培生侧重于公司中、高级管理人才和区域经营管理人才的培养。 “百人计划”的总体目标是：二年内培养一百名年龄45周岁以下，管理型、技术型战略人才。力争经过二年培养造就一支与公司产业发展相适应，规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，形成一批高水平、高素质的行业领军人才、项目管理人才、专业技术人才等。 管理培训生作为企业迅速造就高级管理人才的一种方式，为突破人才瓶颈，实现“人才强司”的战略目标，迅速将应届高校毕业生造就成优秀管理人员，为全面建设浦江品牌提供人才保证和智力支持。管理培训生必须快速适应环境变化和快速学习，做好承受压力的准备。同时，应该和同事建立良好的关系，并学会如何寻求帮助。 一、管培生的素质要求和招录渠道 管培生必须具备以下五项素质： 1、事业心：一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。期间管培生们将在各部门快速轮岗，大量参加课堂学习，全面的掌握公司和行业知识。 2、领导力：在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。 3、分析能力：如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。 4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。 5、沟通能力：具体说来就是阐述自己观点，认真聆听别人观点，达到交流效果的能力。在列入全国211工程和985工程的本市知名高校中，进行管培生招聘宣传，对应聘者的简历予以初筛（目前有57人），淘汰率控制在80%左右。通知入选学生（不超过10人）到公司总部参加初试，对其进行职业兴趣和性格倾向的书面问卷测试，该环节淘汰率为30%， 再进行无领导小组测试，旨在发现具有组织领导能力的培养对象，期间将再次淘汰30%，由公司执董会进行终试，并最终确定5名学生作为公司的管理培训生予以培养。 二、管培生的培养体系建设 浦江管理型人才培养工作是公司未来战略不可分割的一部分，也是奠定公司未来发展的基石，其中对管理培训生的培养体系拟初步分为以下二个条线、三个阶段。 二个条线：分别为公司级管理人才培养和项目级管理人才培养。 条线一：公司级管理人才培养条线 该条线的管培生立足于培养公司总部职能部门中高级管理人员为目标，侧重于企业战略思考、行政流程、市场开发、质量保障等管理知识和技能的学习与实操。 条线二：项目级管理人才培养条线 该条线的管培生立足于培养项目/区域经营管理型人员为目标，侧重于物业管理、团队建设、业主沟通、成本核算等楼盘管理知识和业务技能的学习与实操。 三个阶段：分别为企业文化学习阶段、职能部门轮岗实习阶段和项目培训阶段 公司对管理培训生的带教宜持续二年，可以粗略的划分为三个：分别为二周的企业文化学习，一年的职能部门轮岗实习期和一年的项目培训期；管理培训生完成岗位学习任务后，将有资格成为项目经理助理或者职能部门负责人助理；通过更高层次的专业培训，逐步走向公司项目或中层管理岗位。 第一阶段：企业文化学习阶段（初涉企业） 该阶段要求二个条线的学员全部参加，通过二周的企业文化系统学习，由人力资源部牵头，各职能部门配合组织管理培训生学习公司历史、了解公司现行管理流程和熟悉作业指导书体系文件。 第一阶段的培养目标：使管理培训生在初入企业阶段即能接受和认可企业文化，同时初步熟悉企业各类业务流程。 第二阶段：职能部门轮岗实习阶段（总部轮岗） 安排学员进公司总部行政管理部、人力资源部、计划财务部、市场拓展部、物业管理部和品质保障部轮岗学习，由肖兴涛、傅其昌、徐新、王文珍、张德祥五位同志担任导师。通过公司总部专业职能部门在岗实习带教，帮助管理培训生熟悉和了解公司运作的流程体系要求，由带教的职能部门为管理培训生安排至部门内各专业条线学习和工作，熟悉部门内各项工作。将首期管培生推荐参加“百人计划”第三期培训班学习。目前，推荐白珉、张德祥、姜敏、谢萍、李淼和顾立君六位同志担任该阶段的带教老师。 培养目标：旨在培养管理培训生从公司的角度出发提高管理意识，熟悉公司总部各职能部门的管理体系。 第三阶段：项目培训阶段（基层锻炼） 此阶段，由实习项目的项目经理负责带教学员，侧重于业主沟通、人事费用控制、物业费用催缴、工作指导，以区域条线对下属项目的管理和建议，对已发生事情的应急预案的收集、整理、汇总编写。原则上是安排在项目担任见习部门经理助理岗位，目的是让管理培训生赴基层实在了解整个项目各部门的基本运作情况，获得第一手的实践经验，提供合理化建议，在基层锻炼期间帮助所在项目的各个部门提高或完善作业管理流程。目前，推荐顾建中、周耀明和潘秀峰（狮城怡安）四位同志担任该阶段的带教老师。 培养目标：以实习项目为例，逐步实现企业“麦当劳”方案在全公司推行，同时让学员熟悉项目各基层部门的实际管理流程，同时为公司20xx-20xx年新接项目储备定向输送的管理人才。 管培生外部考证要求 上述三阶段在企业内部学习的同时对管理培训生提出外部考证的要求，即要求应届毕业的管培生在两年的培养期间必须通过助理国家物业管理师资格证书考试，以提高其项目管理的理论体系和基本业务知识，取得国家认可的执业资格。 三、管培生的导师和带教老师管理制度建立 1、导师与学员的沟通机制。 当学员遇到困惑或工作上的难题时，可以不定期与导师进行沟通； 导师必须每月至少安排一次不少于1小时与学员就近期工作难点，工作过程中的个人建议、人生方向等与工作和学员个人思想、职业发展等相关的问题进行沟通。 2、制定带教老师的管理办法。 各职能部门负责人在带教学员前需完成切实可行，并能为企业培养出人才的《带教计划》，《带教计划》要有明确的培养目标、培训计划、培训课程、带教结果等内容，预计于20xx年7月8日前由人力资源部呈报执行董事会审议后执行。 《带教计划》由执董会审批通过后，由人力资源部负责督促严格实施，并及时向执董会、带教老师反馈。 3、人力资源部应做好定期与学员联系、沟通的工作。 由培训主管陈刚担任沟通联络人，每月不少于二次与学员在工作中、生活中、个人思想、与导师沟通过程、与同事相处、个人职业生涯意向等方面遇到的各种问题进行及时了解和向 上级反馈，必须将了解到的情况向人力资源部总监及公司管培生领导小组、导师定期反馈。 4、带教老师的带教津贴与考核淘汰机制相结合。 对于担任带教老师的人选，公司给予一定的带教津贴（目前拟定为1000元—20xx元/年）以激励其积极性，同时建立相关的带教老师推荐选拔标准和考核淘汰机制，从领导审核、管培生对各带教老师的工作反馈和评价（如：带教计划的质量、日常工作安排的合理性、所学习到的内容是否有用等）和学员考核成绩三方面结合，进行综合考评。由人力资源部及时与带教老师进行沟通，不断提高带教质量。 带教津贴按考评结果（建议：优秀100%，良好80%，合格60%）予以发放，同时做好带教老师替补计划，避免其带教仅仅停留在形式上或是人员变动致使学员流失等现象出现。 四、管培生的考核管理方法 根据肖总的“工作即学习”的理念，管培生学习的过程同时也是为企业创造利润的过程，配套三个阶段培养体系及培养目标确定管培生考核方案。 1、第一阶段考核 管培生在进入公司学习二周后，采用现行项目经理入职时各类学习内容，即使用根据公司作业指导书制订的各职能部门的考卷，采用开卷考的形式，让管理培训生初步了解企业。 2、第二阶段考核 由部门负责人根据《带教计划》，同时结合管培生日常工作完成情况、管培生的“五项素质要求”等综合考评管培生岗位工作的能力，做出对每一位学员在该部门轮岗实习的业务能力和综合表现的鉴定，计入管培生的第二阶段考核成绩，并通过此阶段的轮岗实习，初步确定未来在职能部门任职的人选。 3、第三阶段考核 由相关项目负责人考核管培生基层岗位开展工作的能力，同时结合业主评价，下属基层员工等360度的考评方法，全面了解该学员的项目管理能力、沟通协调能力。 项目考核： （1）书面考核：管培生完成的高质量的作业管理流程、项目学习工作小结； （2）综合能力考核：与区域总经理、项目经理、部门经理或主管面谈，确定员工是否具分析解决问题的能力、沟通协调能力等。 通过上述三个阶段考核的管培生公司将任命为项目经理助理，参加公司培养项目经理的“专业”级培训。 五、管培生的待遇 1、管培生的学历要求至少在大学本科以上，硕士生予以优先考虑。根据人工市场指导价，对本科学生的基本月薪定在4000元左右，硕士研究生的基本月薪定在5000元左右。 2、管培生在见习期间，月薪是其标准薪资的80%，待其阶段考核合格后，一次性补发前一阶段扣发的薪资，转正以后提升其待遇至标准档。考核阶段拟定为二个月为一个周期。 3、对于在校学习的管培生，其工资结算按照实际工作天数计算。六、学员的奖惩淘汰措施 1、对于如期或提前达到管理培训生培养目标的人员，予以职务晋升，及时调整薪资。如接到新项目，优先安排以上合格人员竞聘，择优选拔提升至相应的高一级管理岗位，薪资相应调整。 2、学员阶段考核成绩设定优秀、良好和不合格三个等级，分别对应晋升、保留原职和降职处理，全部培训结束，期满未达标者，予以淘汰。 3、对于通过所有考核的管培生，将其职务设定为项目经理助理，待其完成“百人计划”全部课程并考核合格后，经公司内部公开应聘或领导推荐可安排至公司新接项目的项目经理职位，通过试用后，正式任命项目经理，薪资相应调整。 4、对于在培养期间，违反公司《员工手册》和《作业指导手册》的相关规定者，可取消其管培生培养对象资格，情节严重者，按照《员工手册》予以处理。 七、管培生培养方案的实施时间节点（具体培训计划详见附件）1、5月底完成管理培训生培养实施方案的总体策划。 2、7月初举行管理培训生入职典礼，邀请公司执行董事会成员参加，会上明确管培生带教部门和导师名单，强调管培生合格率将与干部年终绩效考核指标挂钩。 3、7月上旬，全面开展管理培训生培养带教工作。 公司启动管理培训生培养工程，要求各职能部门和项目切实履行好管培生带教工作职责，探索用事业凝聚人才，用实践造就人才，用机制激励人才的办法和措施。建立导师带教制度，调动公司各方力量，整合各方资源优势，拓展人才培养领域，扩大服务内涵，共同推进以高层次人才为重点的管理培训生培养工作，为加快集聚优秀人才营造良好的发展环境。 精选管理人员培训方案 篇8目前，对管理人员的培训力度不足，因此本年度培训重点在于提高管理人员的整体管理水平，促进公司整体战略目标的实现。 一. 培训目的 1. 提高管理人员的专业知识、管理技能，确保公司战略目标的有效实现； 2. 增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 二. 基本管理能力培训 作为公司的基层管理人员应该具备基本的管理知识，因此根据培训需求的汇总情况按季度安排基本管理技能的课程，提高管理人员在团队建设方面的能力。 1. 第一季度课程： 1) 培训主题：团队建设与沟通 2) 培训课程：《管理者素质修炼》《团队建设与管理》《沟通技巧》 3) 培训方式及课时 邀请经验丰富的讲师进行系统授课，预计课时为3天。 以培养管理人员个人管理素质为主题，提高在团队建设、沟通技巧方面的能力。 2. 第二季度课程： 培训主题：有效员工激励 培训课程：《员工辅导与激励》《目标管理》《时间管理》《执行力》 3. 培训方式及课时 邀请经验丰富的讲师进行系统授课，预计课时为3.5天。 在提高个人时间管理、目标管理、执行力等能力的基础上，培养管理人员激发员工的工作积极性，鼓励员工完成工作目标的能力。 4. 第三季度课程： 1) 培训主题：领导艺术修炼 2) 培训课程：《领导艺术》《管理心理学》《情绪管理》 3) 培训方式及课时 邀请经验丰富的讲师进行系统授课，预计课时为3天。 在不断改进管理工作的过程中，培养管理人员的领导艺术，从心理学方面洞察管理本职。 5. 第四季度课程：高绩效团队建设 1) 培训主题：提高团队绩效水平 2) 培训课程：《高绩效团队建设》《压力管理》 3) 培训方式及课时 邀请经验丰富的讲师进行系统授课，预计课时为1.5天。 年终为工作压力较大的时段，如何在工作中做到变压力为动力，作为管理人员如何在重压下创建高绩效团队是课程的重点。 以上课程分期开展，每季度开展一次集中面授课程，基础管理培训为必修课程，每个管理人员都应参与，并在培训中根据课程性质进行考核。 三. 高层战略培训 高层战略针对公司中高层管理人员的高端课程，提高管理人员从公司战略发展的角度结合自身工作性质分析、解决问题的能力。 1. 培训课程： 1) 企业战略目标的设定 2) 组织行为与领导艺术 3) 企业人力资源规划 2. 培训安排 此类课程通过外培或邀请实战型企业家讲授。 四. 总结 总之，以上课程为本年度重点开展的课程，实际开展课程可围绕重点适当增减。 精选管理人员培训方案 篇9一、 项目背景 1、中层管理人员是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、 管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，及能否有效达成经营目标。 2、目前我司中层管理人员面临以下形势： ⑴中层管理人员多是由内部业务骨干提拔，业务熟悉，但在管理理念与管理技能方 面存在不足； ⑵随着公司的不断发展壮大与外部竞争日趋激烈，对中层管理人员的管理水平要求 不断提高； 3、我司中层管理人员需要进行以下方面的技能提升： ⑴角色定位的培训，准确理解由业务层转为管理层的变化； ⑵系统的管理知识学习，将实践与理论完美结合； ⑶各方面管理技巧的学习，不断提高工作绩效； ⑷前瞻性思维培养，以应对不断变化的市场形势； ⑸重视对下属的培养，为企业打造坚实的后备力量； ⑹团队管理与执行能力加强，将公司各项政策切实落实到位。 二、项目目的 1、在心理上，实现从优秀员工到优秀管理者的过渡； 2、掌握系统的管理理论知识，能够对部门工作进行统筹策划； 3、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 4、学会组织管理、目标规划、团队建设等管理能力，从而提高团队整体效率； 5、提高培养员工的能力，合理利用人力，充分发挥团队资源； 6、提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司整体目标的实现； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，共同完成任务； 8、营造培训即享受福利的氛围，利用中层管理者的培训为员工树立楷模，调动我司员工学习积极性，带动学习型企业的发展。 9、使各部门负责人意识到培训的作用及重要性，促使其发挥对下属的培养职能，进而建立一支工作经验丰富、授课意愿较强的内训团队。 三、项目指导思想 1、针对性原则：培训应结合企业战略发展的需要，优先解决重点问题，科学、合理地确定培训内容。 2、超前性原则：企业的发展需要中层管理人员的能力素质和思想观念具有一定的超前性。所以，在设计培训内容时，既要考虑当前又要顾及长远，为企业远景发展目标的实现打好基础。 3、实用性原则：中层管理人员的培训必须坚持实践性和应用性原则，突出培训内容的可操作性。 四、项目内容 1、为提高参训人员的重视程度，保障项目进行效果，由谌总与各体系负责人分别承担相 关课程的授课任务。 2、参训人员： 各部门经理，有培养潜力的课长、工程师共约30人 3、项目时间： 20__年5月-10月 4、项目地点： 公司大会议室（内训项目） 外部场地暂定（外训项目） 5、项目费用： 总计35000元 6、项目课程： 五、培训考核与效果落地 针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体方式如下： 1、反应层面--培训意见调查 在培训结束后，要求每位参训人员填写培训意见调查表，对课件内容、讲师授课水平、课程组织工作、所学知识及学习需求进行反馈。 2、学习层面--笔试考核 ⑴对于技能类课程，可设计适当的试题交受训人员填写，考察其对知识、技能的掌握程度； ⑵对理论性较强的课程，可要求受训人员提交心得报告以评估培训效果。 3、行为层与结果层--训后的改善 培训不能立即看到效果，需要一段时间的观察、考核，可通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括部门与个人绩效得分对比等。 六、本方案经批准后由人事行政部具体负责实施。 人事行政部 拟订： 审核： 批准： 精选管理人员培训方案 篇10前言 公司通过前期培训调查问卷对员工培训需求作了一番摸底调研，根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需要，分层次，分类别地开展内容丰富，形式灵活的培训，增强培训的针对性和实效性，确保培训质量。 培训内容：各岗位专业技能培训、职业道德和职业生涯规划培训、交流与沟通能力培训、内部培训讲师的培训、提升管理能力和领导力的培训等。 培训方式：自主培训为主，外委培训为辅的原则;整合资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地的内部培训，辅加外派至培训机构或参加研讨会、公开课等形式的外部培训; 培训对象： 公司领导与高管人员 开拓战略性思维，提升经营理念，提高科学决策能力和管理能力，通过参加企业高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参加学习，参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。 中层管理干部 1、管理实务、激励与沟通、领导艺术等培训，可特邀嘉宾(相关专培训计划方案业专家进行专题讲座)到公司集中授课或组织相关人员参加专场讲座(参加培训机构) 2、积极鼓励和支持自我参加学历进修和专业知识培训; 3、组织中层干部到关联企业或大型企业参观学习，开阔眼界。拓展思路。掌握信息、汲取经验，学以致用到自己的企业当中来。 专业技术人员 各岗位专业技能培训(内部培训为主，辅以外部培训)、职业道德和职业生涯规划培训、交流与沟通能力培训(采取外部培训)。积极鼓励和支持自我参加学历进修和专业知识培训; 根据上述三大类培训对象拟定具体参加培训人员，包括人事行政、财务、设计人员、对外技服、生产、采购、仓库等。 培训时间：内部培训，两周一次，周五下午2：00-5：00;外部培训：原则上，周末培训; 培训体系构建 培训组织机构： 内部培训：公司上层领导、公司中层管理干部、感兴趣的员工、特邀嘉宾;外部培训：专业讲师 培训激励机制： 内部培训的讲师每授课一堂200元现金奖励;年底从培训讲师队伍里评选出优秀内培讲师(态度积极、授课方式灵活、授课内容贴合所需，能帮助员工解决实际问题，或激发 培训措施及要求： 1、领导高度重视，各部门积极配合，制定切实有效的培训实施计划; 2、在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜，因材施教，内培和外培相结合，基地培训(拓展训练、校园基地等)和现场培训(本单位、协作单位、客户单位现场学习)相结合，采取技能演练，鉴定考试等灵活多样形式(对员工培训效果评测方法);在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合，选择最佳方法和形式，组织开展培训。 3、企业内部兼职培训师队伍建设： 1)、按照“谁管人，谁培训”的分级管理、分级培训原则辅以人事部培训渠道、培训资料提供组织培训，(根据此原则拟定公司上层领导、中层管理干部有义务加入到内培队伍中)。 2)、根据企业员工专业特长及性格特点，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用，选择专业或课题，组织编写适合企业特点、员工真正需求的培训教材或讲义，促使资源的共享和知识的巩固和深化。(感兴趣的员工加入) 3)、外出培训人员转化为内培员，培训后要写书面材料报告(培训机构、培训地点、培训主题、培训大致内容、培训效果、是否有新知识点可供同仁分享)给人事部门;必要时由人事部门与外培人员沟通协调把外培信息转化为内培资料在公司内进行学习、推广。(企业所有参加过外培的员工都有义务和责任加入) 4)、各部门业务负责人需加强现场培训工作的服务意识，充分发挥业务部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，为企业营造培训无处不在的氛围! 培训经费投入的预算及落实 通过资料查询了解到早在1996年，当时的国家劳动和社会保障部与国家经济贸易委员会发布了《企业职工培训规定》，在第二十一条规定，企业应按照以下国家规定提取、使用职工培训经费：职工培训经费按照职工工资总额的1.5%—2.5%计取。 培训预算：内部培训： 外部培训： 确保培训效果的真实有效性 建立完善的培训档案资料; 建立员工培训培训情况反馈制度 加大检查指导力度(将培训过程的考核情况及结果与本人培的绩效考评、职位晋升等挂钩)主要目的是实现员工自我培训意识的提高。 后记 培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习主动性，建立一支高素质的团队是人事部义不容辞的职责，我们一定要站在公司建设具有永久竞争力的企业战略高度上重视员工的学习和成长，就必须落实创建学习型企业。 人力资源作为企业发展的第一要素，但我们企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员工难选、难育、难用、难留?如何打造企业的核心竞争力，人才培养是关键，而人才的培养，来源于员工通过不断地学习和培训，不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高效率的团队，从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青! 精选管理人员培训方案 篇11目的： 提高基层管理人员的管理水平，推动企业管理升级。 适用范围： 各级经理级以下管理人员。 权责： 人力资源部：负责培训管理、跟踪、课程安排、老师的聘请、培训记录、档案整理、资料准备等。 各部门经理：配合本次基层管理人员培训的时间安排、培训通报、人员组织、培训效果评估与考核。 总经办：负责对人力资源部及各部经理执行情况的监督与奖惩。 定义： 基层管理人员：指生产、品管、研发、仓储等部门课长、组长、班长、管理员。 内容： 1、培训内容与方式 1.1培训内容分为两部份，一是队列训练，二是理论课程培训; 1.2队列训练主要是培养基层管理人员的作风、纪律、执行力，并通过基层管理人员的队列训练，推动作业员的纪律观念与执行力的改善。 1.3课程主要采取课堂培训、小组讨论、互外活动的形式展开培训。其目的是提高理论水平，提升管理质量与效率，加强基层管理人员间的沟通，建立高绩效团队。 2、培训时间安排 2.1培训时间为四个月，从七月一日开始至十月底结束;培训结束后发放由董事长签发《企业管理培训》毕业证。 2.2军训时间安排为每周一、三、五早上6：00——7：20分。如遇雨天可在办公大楼或车间进行，晴天一律在蓝球操场进行。 2.3课培训时间为每月第一、第三两周星期日的上午9：00——11：30在公司办公大楼会议室进行培训，每课堂培训时间为2.5H。 2.4如进行互外培训活动，时间由人力资源提前另行通知。 3、队列课程安排： 3.1队列训练主要训练其基本动作要领，立正、稍息、向左(右、后)转、向左(右)看齐、齐步走、跑步走、正步走、跨立、蹲下等队列动作。 3.2队列动作评估，每周五由行政总监、人力资源部经理、保安队长进行一次检验，并根据动作要领进行评分，检测结果记入个人培训档案。 4、课程安排： 5、培训的评估 5.1基层管理人员培训反应层评估，指收集基层管理人员对培训内容、培训教师、教学方法、材料、设施、培训管理等各个方面的反应情况，并进行综事评价。培训评主要采取两种方式：一是理论笔试，二是现场调查问卷。 5.1.1考试由各培训老师向人力资源部提交培训大纲同时，须同时出考试试卷与试卷答案，由人力资源部复印后在每堂课结束后组织考试。 5.1.2现场调查问卷由人力资源部组织调查收集并审核，首先是对受训人进行调查，由受训人填写后送人力资源部。 5.1.3为确实检验培训效果，调查问卷必须同时向员工发放一份调查问卷，让员工对受训人的培训情况进行评估，由人力资源部统一组织并收集评审。 6、培训结果的运用 6.1培训实行百分制，其中军训占总分的10%，考试占40%，员工对基层管理人员的行为改变占20%，生产效率、产品次品率、成本降低占30%。 6.2考核在60分以下的除消09-20xx年两年的工资晋升与奖金，两年内职务不予以晋升;考核在60-69分的，按公司政策如遇晋升或奖金发放，按的50%给予发放;考核在70-79分的，如遇晋升或奖金发放，按100%给予发放;考核分在80-89分的，如遇晋升或奖金发放，按120%给予发放;考核在90分以上的，如遇晋升或奖金发放，按150%给予发放。 精选管理人员培训方案 篇12【总则】 1.目的。根据兰天商业管理有限公司发展战略和业务需要，为建立具有“兰天XX企业价值理念”的商业地产人才梯队，制订本方案。2.适用范围。兰天商业管理有限公司（以下简称公司）本部。 3.原则。 3.1.选有所用原则。公司应按业务发展规划合理确定需求数量； 3.2.共同培养原则。人力部门与业务部门共同承担管理培训生培养工作； 3.3.理论实践相结合原则。 【职业发展与选拔标准】 4.职业发展 4.1.本方案的目的是为管理培训生成为“精干、高效、专业、多能”复合型的商业地产中层骨干； 4.2.管理培训生职业发展规划： 4.2.1.职业发展规划图：(见附图1) 4.2.2.管理培训生入职后，签订5年期劳动合同； 4.2.3.进行1个月岗前培训、3个月项目公司实践培训、9个月轮岗培训，之后定岗。优秀的管理培训生，经考核选拔，可进入后备干部培养计划。 4.2.4.员工在结束3个月项目公司实践培训后，经考核合格，可转为正式员工； 4.2.5.员工可沿专业线、管理线发展，其间根据公司业务发展需要，可转向项目公司发展。 5.薪酬标准 5.1.薪酬标准表：(见附图2) 5.2.具体薪酬水平，每年8月开展校园招聘前，根据市场行情、结合公司薪酬水平制订； 5.3.原则上定岗后的薪酬不得高于在职同岗位员工薪酬水平。 6.选拔标准 6.1.1.能力素质要求。根据培养目标，规划管理培训生素质要求如下： 6.1.1.1.事业心：远大的职业追求，愿意为之牺牲暂时利益而全情投入，正确面对挫折； 6.1.1.2.领导力。在团队内、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标； 6.1.1.3.分析能力：良好的逻辑思维、概念思维，迅速理清复杂问题的能力； 6.1.1.4.快速学习能力：快速学习、使用知识的能力； 6.1.1.5.表达与说服能力：清晰阐述自己观点，并达到交流效果的能力。 6.1.1.6.英语能力：借助词典，阅读商业文章的能力。 6.1.2.其他标准 6.1.2.1.挂科科目不超过2科； 6.1.2.2.专业成绩平均75分以上； 6.1.2.3.有参加社会活动经历； 6.1.2.4.服从分配，能够出差、经常变更工作地点。 【管理培训生招聘管理】 7.招聘需求确定 7.1.管理招聘需求，由各部门根据公司未来2－3年业务发展规划提出； 7.2.招聘需求由行政人力部门审核后，报总经理； 7.3.管理培训生是满足未来2－3年发展而储备培养的人才，在前13个月内，不纳入编制；除非考核不合格，也不得作为编制缩减时的裁员对象； 8.院校与专业管理 8.1.人力部门根据公司人员层次结构、专业结构特点，及校园招聘市场竞争环境，选择匹配度较高的合作院校与专业； 8.2.组织管理 8.2.1.人力部门指定专责人员负责校园对接工作； 8.2.2.与合作院校学生管理部门建立联系； 8.2.3.在校园内选择招聘兼职宣传大使，协助收集学生信息、组织推广活动； 9.校园推广 9.1.1.结合公司培训基地管理计划，每年选拔部分优秀学员免费实习； 9.1.2.组织适于大学生参加的校园竞赛活动，提升公司影响力； 9.1.3.冠名赞助校园活动，提升公司品牌形象； 10.招聘组织 10.1.每年9月制订校园招聘执行计划； 10.2.每年10月10日-11月15期间，完成校园招聘工作； 10.3.招聘考核分为： 10.3.1.初试、笔试 10.3.2.小组讨论、MBTI性格测试 10.3.3.高管复试 10.3.4.审批录用、签订录取协议 【管理培训生培养】 11.管理培训生129培训课程内容(见附图3) 12.教练与管理 12.1.岗前培训由人力部门组织培训小组，并指定专责人员牵头管理。培训小组负责管理培训生报到、生活管理，及课程安排、讲师协调，及岗前培训考核工作； 12.2.基层实习、轮岗培训阶段，由人力部指定辅导员进行总体协调，同时实习单位应按1对1的方式指定导师。 12.2.1.辅导员职责。负责轮岗计划制订、导师协调、跟进实成习与轮岗培训情况、理论课程安排、管理培训生思想动态沟通、考核组织等工作； 12.2.2.导师职责。负责岗位技能培训、日常工作安排、作业技能教练与指导、日常心态辅导、毕业考核评价工作。 12.2.3.理论课程讲师按公司内部讲师管理制度享受讲课费。 13.导师管理 13.1.导师须由行业经验丰富、具备一定理论水平的员工担任； 13.2.导师由实习部门负责人指定，并报人力部门备案。原则上由部门负责人担任； 13.3.学员实习结束后，导师应出具实习记录表，包括实习内容、学习指导的内容、对学员的评价等。 13.4.导师考评。以学员的考核结果、学员评价、实习记录表质量作为导师考评绩效，并对优秀的导师给予激励。具体办法另行制订。14.考核与转正 14.1.员工在基层实习结束后，经考核合格，予以转正； 14.2.转正员工，调整为转正后的员工薪酬，并享受正式员工福利待遇 14.3.未通过岗前培训考核、基层实习考核的员工，予以协商劝退，或不再纳入管理培训生管理； 14.4.考核细则另行制订。 15.员工结束轮岗实习后，结束管理培训生计划。 15.1.根据公司业务需要、员工兴趣与特长，确定员工岗位； 15.2.根据员工考核结果调整薪酬； 15.3.管理培训生培养档案归入员工个人档案管理。 【其他】 16.本方案自发布之日起执行。 17.本方案由公司人力部门负责解释。 精选管理人员培训方案 篇13一、培训需求分析 目前我司共有xx个基层班组，共有xx人，平均年龄xx岁。各班组包括客户服务、业扩报装、抄表收费、调度值班、变电检修、变电运行、线路巡检、配电检修、变电工程、线路工程、农电管理等工种，几乎涵盖了公司层面所有专业。培训对象多、任务重、内容繁杂。 由于我司代管时间短，电网基础设施差，造成安全隐患多。加上近年来的部分新技术、新设备的运行，对人员素质要求较高。代管后我司班组一线人员进行了岗位调整，大部分人员年龄偏大，文化程度普遍不高，很难适应安全生产管理、精益化管理和优质服务的需要。 在国网公司和省公司专业化、信息化、标准化建设和优质服务的大环境下，严抓严管反违章的企业文化氛围越来越浓厚，我司班组一线人员急需进行安全知识、专业知识、管理流程、业务技能标准化作业的学习和培训。 通过代管一年来对班组管理的学习和积累的一些管理经验，我们分析总结了我司急需改善和提高度业务技能： 1、在电网基础设施差现状中的安全生产管理方法。 2、电网新设备、新技术的学习和应用。 3、现场标准化作业的作业流程和行为标准。 4、复杂配电网的运行管理方法。 5、新形势下的客户服务技能。 二、培训目标 通过以上分析，本着实事求是、逐步提高的原则，拟通过全年的培训计划达到以下培训目标： 1、熟悉新版《电力安全工作规程》，并应用到现场工作实践，保障现场作业安全。 2、熟悉现场标准化作业的流程和方法，熟练掌握标准化作业指导卡的编制、应用。 3、通过生产、营销各一个现场作业的示范，固化作业行为。 4、通过对专业化管理的学习和应用，掌握标准化作业系统的应用和专业管理的基本知识和方法。 5、生产、营销、农电、多经四个方面各培养2-3名技术骨干，熟练掌握标准化作业流程和现场作业标准，并担负本司的技术培训和技术指导工作。 三、培训方案 本年培训采取集中学习和分散学习相结合的方式进行，通过学习考试、点评再实践操作来检验和巩固所学知识。 具体实施计划： 一季度(1月-3月)，①组建三级培训网络，各班组制定班组培训计划。②在牛承变电站内建技能培训基地。③对各班组长、技术负责人、技术骨干分批送出市局培训，主要开展现场标准化作业流程、作业标准、标准化作业卡编制及安规学习培训，通过对这些人的培训，使其掌握相关知识和技能，并为下阶段工作打下基础。 二季度(4月-6月)，①组织全体员工分批进行安规培训并考试。②各班组自行组织现场标准化学习、培训、实际操作训练，公司培训督查组进行监督检查，同时接受市局督查组对督查。③组织农电、输电线路、配电、变电运行专业进行劳动技能竞赛，以竞赛的方式检验培训成果。 三季度(7月-9月)，①培训工作以各班组自行组织演练、巩固提高为主，公司培训工作领导小组组织部门负责人及专业人员到基层检查、指导培训工作，并为基层单位答疑、解惑。②组织变电检修、营销、调度专业进行劳动技能竞赛。 四季度(10月-12月)，①对前三季度的培训进行总结，对培训不力和竞赛排名靠后的班组，在全公司通报，并进行重点督查和帮扶。②从各班组中选取一个最好的作业现场或演练现场进行全过程摄像，上报市局参与评比。 四、保障措施 一成立蓝山电力有限公司培训工作领导小组 组长： 副组长： 成员： 领导小组办公室设公司综合办公室，负责日常工作。 二建立三级培训网络，明确培训责任人 1、公司责任人： 2、各基层班组： 第一责任人：各班组长、变电站站长、 第二责任人：生产技术部、营销部 三成立培训督查组，主要督查各班组现场作业和自行培训计划实施情况。 组长： 成员： 五、工作要求 1、搞好宣传发动。各班组、站所在xx年3月26日下班前上报培训计划和培训专责名单(名单附后)，对培训工作措施不力，计划不实的，将请该班组长向公司领导汇报并纳入班组全年绩效考核中。xx年3月31日前各班组、站所完成二季度现场培训专项布置和动员。 2、制定切实可行的培训计划。xx年现场培训计划要合理丰富，可操作性要强，要明确具体的实施时间、地点、培训对象、培训责任人，要确保员工在工作时间保持两种状态：无现场工作要在有计划组织开展培训，有现场工作要结合现场工作开展有针对性的现场培训。 3、结合实际开展常规技能知识培训。本着“干什么、学什么”和“缺什么，补什么”的原则，各班组、站所必须结合实际工作，除公司组织的培训外自行开展有针对性的技能知识培训，参加培训人员必须签到，并做好培训学习记录，要求每月不少于2次。另外还需积极参加市局在实训基地进行的培训。 4、积极参加《安规》现场培训和考试。以班组为单位，公司将分别组织变电检修、变电运行、线路、装表接电、农电人员在学习国网公司《电力安全工作规程》(20__版)的基础上，到现场进行模拟操作、观摩、点评，结合标准化作业进行演练。 5、组织现场标准化作业演练。以省公司、市局下达的现场培训竞赛大纲为指导，分专业、分班组提炼出日常工作项目，各班组工闲时以模拟现场作业为主，辅以实际作业，涵盖作业前查勘、作业前准备、作业中控制、作业后评价全部工作流程。重点开展工作票、操作票、作业前培训、站队“三交”、风险辨识、工序控制卡和工作终结手续。 6、公司将有计划的组织开展军事化训练，对口参加市局的军事化训练，各班组、站所应积极响应参加。 7、班组是现场培训工作的直接实施者，各班组长要负责对本班组从业人员进行分析，进行专业技能人才培训需求预测分析;研究制定本班组技能人才培训计划及实施方案;负责本班组培训计划的组织和实施，落实现场培训工作的正常开展;培训专责人作为标准化作业培训项目总负责人，整体推进培训项目的实施。 8、加强培训工作考核。为确保培训效果，培训领导小组对各班组的现场培训工作加强日常考核，按照随机考核原则，根据各班组每季度考核得分情况对各班组培训工作进行综合排名，对排名前三名的班组，公司将给予1000元、800元、600元的培训经费，对排名后三名的，进行通报。并且现场培训工作的考核将纳入各班组年度绩效考核并奖罚兑现，培训工作好坏将纳入各班组长年终业绩考核。各班组要建立完善的培训档案，每季度1次接受上级部门的检查评估。 精选管理人员培训方案 篇14课程目的 1、进一步强化时间管理的意识。 2、全面领悟时间管理的核心原则。 3、初步掌握时间管理的三个以上的技巧，并能初步应用到工作实际中去。 培训方式 以互动、体验、游戏、讨论、分享等为主。 课程大纲 一、时间管理课程导入 1、生命线游戏 2、讨论：这个给游戏我们什么启发？ 3、视频播放 思考 以往，我们是如何管理时间的？ 我们为什么常常感到很忙？ 我们追求的一切到底是为了什么？ 二、时间管理与效率概说 1、时间管理概念 2、效果 3、效率 三、时间的价值 四、效率低下的原因 1、小组讨论： 2、导致工作效率低下的原因有哪些？请将列举出的原因分条记录下来。 3、老师结合调研情况做一点评 五、情景讨论：一位经理近期将要做的事情。 1、情景：星期一晚上，小王罗列出将要在一周内做的事情（见下发讲义） 2、思考：如果换上是你，要计划未来五天的日程，你该如何安排？ 3、在这些项目中，有些是互相冲突的，有些则富有弹性。如何制订一份合理实用的计划表呢？ 4、编好时间表以后，请把你的回答写在下面： 哪些事情被放弃不做？为什么？ 哪件事情有最高的优先级？为什么？ 你会高兴地执行这个计划吗？为什么？ 5、任何有效的时间管理系统都包含以下五个方面 六、时间管理的核心原则 1、安排赛车道项目 2、雷打不动的要事第一！ 游戏：先放何物，最大限度装满容器（不可高出容器口）？ 案例讨论： 这位经理是在做第几象限的事情？是因为哪一象限的事情没有做到位，导致他不得不做这件事情？他应该做好哪些重要的事情，才不至于让今天的危机发生？ 3、不断地PDCA 七、时间管理的具体方法、技巧 1）帕雷托原则应用方法 2）杜绝拖延 3）集中整段时间 4）把握今天 5）捕捉灵感 6）别把时间花在找东西上 7）凡事提前一步 8）一次做一件事和同时做几件事 9）碎片时间应用 10）找到适合自己的工具 11）创造干扰少的工作学习环境 12）简化三问 13）不要让人浪费你的时间 14）休息为高效提供动力 15）朝上咨询 八、课程总结 1、每位学员要有空杯心态，全身心参与。 2、每位学员要准时上课，不得中途离开。 3、上课时未经允许不得说话。 4、手机关闭或静音。 5、准备好大白板及白板笔。 6、准备好移动话筒或胸卖，有音响师。 7、准备好投影仪、笔记本电脑。 8、本阶段课程选定的会场，桌子和椅子应可以移动。椅子是单人单座的椅子。 精选管理人员培训方案 篇15一、企业发展培训的实施 (一)管理人员的类型和培训对策 企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。 我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。 (二)发展培训的内容 1.基层管理人员的培训重点 基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。 2.中、高层管理人员的培训重点 中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。 中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。 高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。 3.发展培训的三个阶段 第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。 第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训。 第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察学习，一边参加实际管理工作。 (三)发展培训的方式 发展培训的方式主要有以下几种： 1.课堂式 (1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。 (2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办?”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的头号题时就能应付自如了。 2.模拟式 (1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。 (2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”。指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营目标解决管理上的问题。例如，指导者提出的企业经营目标为“增加利润”若干万元，要求各“企业”提出达标的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段；开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。 然后，由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。 二、企业培训应注意的问题 1.合理选定受训对象 正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)。第三，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。 此外，企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。 2.采用合适的培训方式 企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此，采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少批评能增强学员的学习信心。还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有利于提高培训效果。 此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂。充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要。 3.建立培训评价机制 为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。 (1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。 (2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。 (3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映。第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。 精选管理人员培训方案 篇16一、领导权威的来源 1、领导自画像 2、领导力的本质 3、领导力提升的五个阶梯 4、管理者提升领导力的纬度 二、情境领导与四种领导风格 1、企业中的四种“人才” 2、能力的内核 3、意愿的内核 4、四类型“人才”的内在关系 5、四种领导风格---告知式、推销式、参与式、授权式 6、情景管理的侧重点 7、案例分析:情景领导案例分析——张龙的烦恼 三、如何培养下属 1、蒙牛培养下属的原则 2、让下属主动思考 3、如何才能知人善用，如何才能人尽其才 4、案例分析：王天的案例 四、如何进行授权管理 1、管理者正确的授权意识 2、授权管理的误区 3、科学的授权五大步骤 4、制定授权计划 5、现场活动:应该这样授权 6、现场活动：教练技术的应用管理沟通与关系协调 一、如何正确理解“沟通” 1、沟通与影响力 2、沟通首先解决人的问题 3、有效沟通的三个核心要素 4、沟通中价值观的冲突 5、沟通中常见的事实与观点评价 二、沟通的特性 1、双向反馈是沟通的基础 2、对于不同的人需要不同的沟通模式 3、沟通的效果比“讲道理”更重要 三、沟通的艺术 1、性格与行为的关系 2、良好的沟通需要方向和方法 3、案例分析：分析唐僧、孙悟空、猪八戒的个性特质以及如何沟通 高绩效团队建设 一、什么样的团队才有存在的价值 1、认识团队 2、团队与群体的区别 3、高效团队构成的五大要素 4、讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么 5、案例分析：西游记团队分析 二、高绩效团队的特征 1、明确的目标 2、相互信任 3、关心、帮助每个人 4、沟通良好 5、分工与授权 6、合理的激励 7、合理、完善的制度 8、赏识激励，创造融洽的团队气氛 三、管理者如何打造高效团队 1、团队中的八种成员 2、团队发展的五个阶段 3、团队建设各个阶段的管理难点分析 4、如何解决团队内的冲突 5、案例分析：如何管理好这个团队 |
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