| 标题 | 稻盛和夫的经营智慧的读后感 |
| 范文 | 稻盛和夫的经营智慧的读后感（精选3篇） 稻盛和夫的经营智慧的读后感 篇1读完《稻盛和夫自传》和《稻盛和夫阿米巴经营》这两本书后，不难发现，从他的经历中，他从小并不是一个明显具备成功特质的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特质，但是这一切都没有阻碍他向前的发展。首先，作为一位优秀的企业家，用40年的时间创建了两家世界500强企业。是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)，也是是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人。另外，他也是一位非常有社会责任感的慈祥老人，78岁高龄应日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势并获利1880多亿日元。在如此多传奇的背后，我们发现了他的阿米巴经营。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”，这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照专业的话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了。 阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了。因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人和责任人都能向他一样，为企业发展尽心尽责，关注企业利润最大化。同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明，使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力。让每个员工都成为企业的主人，也就是所谓主人翁精神。稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求。同时也体会到了组织的关爱、平等、透明，让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。大部分国人面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，要有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力。通过言传身教为企业做出榜样形成文化，这样才可能出现中国的经营之圣。 阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。 稻盛和夫的经营智慧的读后感 篇2“应在追求全体员工的物质和精神幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”这是京瓷的企业经营理念。 企业经营不仅需要考虑盈利模式，还需要有明确的经营理念。公司不能一味扩张而忽视员工，包括创业者自己，的现实需求。先小家，才能后大家。一口气吃不成一个大胖子，企业的发展也应该是一步一步地走;积极向上的心态和日益焕发的员工自信是企业稳步发展的基石。员工进入一家公司并留下来工作，是把自身的前途和命运与这家公司绑定在一起。企业应该为员工的物质和精神两方面着想。为了企业的扩张，滚动投入，创业者和员工都紧吧地过日子，日子久了，会让人怀疑创业的真正目的。大哥都能让个个小弟过得扬眉吐气，耀武扬威。成功的男人得让家人一天比一天过得开心、自信。有个成功人士讲：创业型企业每年都要给股东分红! 智慧呀。绝不能让员工只经历风雨，久久不见彩虹。为了保障全体员工的物质幸福，企业需要充分盈利，并“舍得”与员工分享。如此，需要将企业销售额做得最大，同时提升企业效率，将所有的费用降到最低，以获取最大的利润。这也是稻盛和夫的经营智慧。 企业经营需要想清楚赢利模式，但“应”在追求全体员工的物质和精神幸福的前提之下。这是学习所得。 稻盛和夫的经营智慧的读后感 篇3稻盛和夫在《活法》这本书里阐述了很多工作、生活中做人做事的哲学原则原理，哪怕领会其中一条，也足够受用终生， 季羡林先生说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。” 《活法》的确是一部人生和心灵修行的灵魂之书，是独白式的关于人生在世苦修行，升华灵魂的修行之道。在这里，我就其中的几条谈谈自己的感悟。 一、敬天爱人，人生的王道 所谓“敬天”，就是按事物的本性做事，“天”是指客观规律，也就是事物的本性，也就是稻盛和夫一直强调的“作为人，何谓正确”的哲学原点，“做正确的人、事，正确的做人和事”，这与政府提倡的科学发展观也是一致的。稻盛和夫的理念是坚持将正确的事情以正确的方式贯彻始终。 作为企业，其所生产的产品要顺应社会、市场、客户的需要，要承担起社会责任，作为企业里的质量管理部门，要保证产品符合法律法规，符合养殖动物对营养的科学合理的需要，加工质量指标符合养殖动物采食特点，以便生产出符合消费者各种需求的动物蛋白。所谓“爱人”就是“利他”。对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”是指客户，广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。企业要从“企业本位”转向“客户本位”，一切从顾客的角度考虑问题，满足顾客的要求，特别是质量要求，这就是“原理原则”。 二、人生的意义和目的就是“提升心性，磨炼灵魂” 人生的意义和目的“是为了在死的时候，灵魂比生的时候更纯洁一点，或者说带着更美好、更崇高的灵魂去迎接死亡”。今天比昨天做得好，明天又比今天做得好，每一天都付出真挚的努力、不懈的工作、扎实的行动、诚恳的修道，在这样的过程中就体现了人生的目的和价值。现今社会，物欲、名欲、权欲充斥进我们的生活，人们感到累了，为名权财所累。但即使累了，却不甘心的想去获得更多的“欲”。殊不知“欲壑难填”，欲不会轻易的得以满足，日日生活在痛苦的挣扎中。我们如果按照稻盛和夫的哲学思想，抛弃物欲、名欲、权欲，去提升心性，磨炼灵魂，那么大到社会、企业，小到个人，就充满和谐，我们就会活得很轻松、满足、快乐。 有人曾问稻盛和夫，企业经营成功的秘诀，他说“经营首先是由人来经营的，因此经营者的人性、人格至关重要。经营者必须要有高尚品德，如果没有高尚品德，他就不可能展开很好的经营。经营者要有高尚的品德，就要提高自己的心性，提高心性，他的经营才能有所拓展。因此我经常说，经营的秘诀就是提高人性，这是非常重要的”。我想，作为一名部门主管，要想带领好一个小团队，同样需要提升心性，磨炼灵魂，提升自己的人格和品德，并把这些思想传播到下属那里，和他们一起去提升心性，磨炼灵魂，去为企业经营成功努力“修道”。 三、人生.工作的结果=思维方式(-100～+100)热情(0～100)能力(0～100) “稻盛成功方程式”是稻盛哲学的核心，它简练朴素而又精深博大，突出了人格、哲学、思想和理念对人生、对事业、对社会的作用，而且三要素中，只有思维方式可能是负数，即思维方式错了，工作激情与能力再强都只能加重损失与失败，“思维方式决定人生方向”。所以，我们要有正面的“思维方式”，我认为所谓正面的“思维方式”，就是坚持“敬天爱人”，“作为人，何谓正确”，“简单是做人和做事的最佳原则”，“以利他利公之心生活”这些最基本原则。人生如同登山，经营企业亦如此，首先要确定应该攀登什么样的山，是把自己的目标仅仅定为小企业还是想创立一个大企业，企业要有社会责任感，才有可能基业常青。落实到自己工作中，就是先做人，后做事，积极向上，有创新性，有建设性，有感恩心，有协调性，有爱心，勤奋、知足、不自私、不贪欲等，这就是人生成功的王道。我们要在工作中使下属树立正面的“思维方式”、正面的热情，进行必要的培训、激励，以激发他们的潜能，取得更大的工作成绩，一起为企业取得更大的发展努力。 四、考虑问题、解决问题的原理原则 “单纯的原理原则就是不可动摇的人生指针”。 “作为人，何谓正确”，做人准则是否正确，这是类似父母给子女言传身教的那些简单而朴素的教导，是人类自古培养起来的伦理、道德。如何在这个复杂的社会中，保持清醒的头脑，“不随波逐流，死守原理原则”，抵制住诱惑，守住“简单的原则”，其实就是不简单。 “思考至关重要”，“从努力工作中体味人生真谛”，若没有强烈的愿望，就“看不到”办法，成功也就不会向我们靠近。首先需要有强烈的愿望，这很重要。只有这样，愿望才能成为新的起点，最终一定能够成功。无论是谁，人生就如你内心描绘的一张蓝图，而愿望就是一粒种子，是在人生这个庭院里生根、发枝、开花、结果的。所以，如果自己没有成功，如果自己的工作没有被认可，永远不要去责怪他人，因为也许你本身就没有强烈的愿望，你的热情没有激发出来，你的潜力没有释放出来，我坚信“从人的头脑中挖掘出的黄金远比从地下挖掘出的要多得多”，应该自我反省、思考，从而作出改变，改变心态，改变精神状态，改变行为习惯，顺应企业发展需要。 “仅是知道不行，贯彻落实才有意义”， “每一天都极度认真”，“不在现场流汗什么也学不到”，这些道理告诉我们，制度、文件规定、任务计划，重在执行，重在我们这些中层主管去推动。“格物致知”，“知行合一”，不入虎穴焉得虎子，我们要沉下去，深入质量管理、生产管理现场，去发现问题，发现解决问题、提高管理水平的方法。 |
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