| 标题 | 项目管理公司绩效考核方案 |
| 范文 | 项目管理公司绩效考核方案（通用21篇） 项目管理公司绩效考核方案 篇1一、总则 (一)为了保证酒店的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。 (二)本绩效考核方案适合酒店各部门。 二、考核目的 绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终奖发放的依据。 三、考核原则 为充分发挥绩效考核对公司各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。 四、考核内容与方式 (一)考核期：以月份为期限，具体时间段为：上月21日至本月20日。 (二)根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。 (三)考核内容： 1、部门考核方式：综合评估的方式。 2、考核内容详见附表(一)(二)。 五、考核程序与方法 (一)各绩效考评人的组成：由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成。 (二)各考评人的职责：负责对考评对象进行评分。 (三)评分规则： 1、各部门总分为100分。 2、各考评人根据附表(一)进行综合评分，最后取平均分。 3、部门奖金计算方式：部门奖金=综合得分/100*奖金。 4、总经办于每月21日将综合评估表下发到各部门及评分人，各部门于每月24日之前完成综合评估并上交于总经办，总经办于每月25日之前完成综合评估汇总，于26日交于财务部。 (四)综合得分95分(含95分)以上，视为100分. 六、资料的整理与存档 每月考评结束后，总经办对所有资料进行整理存档。 项目管理公司绩效考核方案 篇2绩效考核工作实施的过程主要包括考核计划、考核方式和考核结果的沟通反馈这几个方面，下面是钢琴老师绩效考核方案，仅供参考。 根据《吴江市教育局关于义务教育学校教职工绩效考核的指导意见》文件精神，制订思贤实验小学20xx年教师奖励性绩效考核方案。 一、绩效考核及经费分配对象 奖励性绩效考核对象为按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校在编在岗的工作人员。 二、绩效考核经费组成情况 在局下拨绩效总额框架内进行考核分配，具体经费组成情况为：行政津贴（副校长津贴系数不在内）、教师综合考核经费、8%的校长基金（用于教师加班等其他项目）、班主任津贴。另外骨干教师津贴由局直拨，不在上述绩效盘子内。 三、考核内容组成 （一）教师综合考核 1、师表及教育教学规范考核（权重20%）。考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》及考核教师依法从教，严格执行课程计划和省“五严要求”，规范自身教育教学行为等情况。详见附件1。 2、教学工作考核（权重40%）。考核教师六认真工作质量，包括备课、上课、训练、质量、辅导等情况。详见附件2。 3、教科研工作考核（权重15%）。考核教师参与教育教学研究，促进专业发展等情况。详见附件3。 4、出勤工作考核（权重10%）。考核教师全学期出勤到岗情况，根据《吴江市义务教育学校绩效工资实施细则》有关精神和学校考勤制度规定进行考核。详见附件4。 5、教学成果奖励（权重15%）。考核教师在教育教学工作中取得的各类实绩，包括个人业务评优、学生竞赛辅导、科研成果评比发表等方面成绩。详见附件5。 （二）班级工作考核 考核班主任（包括班辅导）在班级管理、学生教育、团队建设、家校联系等方面履行职责的情况。详见附件 （三）其它考核 按规定占区下拨奖励性绩效总量的8%。主要用于发放教师完成正常工作以外的加班、代课、先进嘉奖、重大集体荣誉等项目费用。具体分别由相关职能科室统计并进行考核。此项考核如有余额则按绩效人数平均发放。 四、考核办法 1、所有考核项目均由相关职能科室制订考核细则，并组织实施进行考核。 2、教师绩效考核每学期进行一次，全年进行两次考核后根据市下达奖励总额进行核算兑现。班级工作考核分月考核和学期综合考核进行。 3、上述考核完成后如有多余金额则按绩效人数平均发放。 4、学校成立教师绩效考核领导小组和工作小组，负责考核细则的制订和实施；教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校职能科室或学校行政及上级有关部门反映。 5、教师绩效考核结果作为教师岗位聘任、职务晋升、培养培训、评优表彰等方面的重要依据。 本方案解释权属校长室，并从20xx年9月起实施。 附件： 1、教师师表及教育教学规范考核细则 2、教师有效教学评估办法 3、班级工作考核方案 4、班级工作月考情况表 5、教师教科研工作量化考核方案 6、教师教科研工作量化考核表 7、教师请假制度及考勤办法 8、教育教学成果奖励方案 项目管理公司绩效考核方案 篇3第一条考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。 第二条考核范围 本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。 第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导; 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。 第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。 第五条考核形式 各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。 第六条考核办法 考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。 第七条考核内容 1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 第八条专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用; 对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。 4、调任考核 因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。 第九条考核程序 1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。 2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。 3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。 4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。 5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。 6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。 第十条考核结果 1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中: ①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%; ②90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%; ③80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%; ④60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%; ⑤50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。 2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。 项目管理公司绩效考核方案 篇4绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。 1、考核目的： 企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是KPI考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的.自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。 2、考核对象： 对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。 3、考核原则： 销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。 4、考核维度： 对销售部门采取KPI的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。KPI是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。 5、考核用途： 绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。 以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。 项目管理公司绩效考核方案 篇5一、实施员工绩效考核的意义 为了全面加强全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为规范化，提高工作的积极性和主观能动性，从而达到保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，加强公司在电子商务行业的市场竞争力。根据本公司实际情况，决定对物流部全体员工实施月绩效考核。 二、绩效考核的目标 改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和主观能动性，以求达到公司的组织目标。 三、绩效考核的功能 1、管理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的地方，月整体考核成绩能体现该月份整体管理成绩。 2、激励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、规范地去完成公司目标。 3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地认识公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。 4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。 四、实施绩效考核必遵守的原则客观、公平、公正、科学简便的原则。 实事求是，不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核。考核内容实行量化，考核结果实行公开制，接受全体员工监督。 五、考核流程： 物流部分拣组有张谢伟负责考核;包装组有向青平负责考核，考核工作必须在次月3日以前完成，并上报报人力资源部审核、批准。 六、考核细则 1、考核金额：元 2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都体现公平、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。 3、考核总分：50分。 4、考核分值：元÷50分=元/分七、考核内容(附后)八、实施时间：年月日编制：人力资源部审核/批准： 物流部分拣组员工月份绩效考核序号得分 1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随意请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核;上下班必须打卡，一次不打卡扣1分.(5分) 2、零库区货架商品摆放整齐，无标示与实物不相符的现象。及时巡查并挑拣所属库区商品有无包装破损、鼠咬、涨袋等不良品。商品摆放杂乱、出现标示与实物不相符现象扣1分/次，客户投诉有自己所属区域商品出现涨袋、鼠咬等现象，扣2分/次。(15分) 3、积极参与赠品包装工作，不服从主管赠品包装工作安排扣2分/次;如因个人因素导致脱节，本项不得分。(5分) 4、每单产品在分拣时做好商品自检工作(包装破损、鼠咬、涨袋等)，挑选出其他区域有上述不良品奖1分/次，自己分拣的商品在审单时发现有不良品或错捡现象扣1分一次。(8分) 5、积极配合车间整个区域卫生工作，保持所属库区货架整洁，无杂物，地面无垃圾，班后关闭个人工位电扇、照明设施。货架有杂物，尤其是老鼠吃剩的食品残渣，扣2分/次，电扇未关闭、地面有垃圾扣1分/次。(5分) 6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发现一次取消本月考核，并处罚金100元/次。(5分) 7、服从、配合部门直接主管一切工作安排，并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分)总分金 物流部包装组员工月份绩效考核序号得分 1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随意请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核;上下班必须打卡，一次不打卡扣1分.(5分) 2、积极参与备用箱封箱工作，消极怠工扣2分/次。(5分) 3、装箱员工规范作业，不出现遗落商品、订单、不错装快运单，根据商品多少合理选择纸箱，杜绝硬塞、踩商品现象。出现遗落商品、单据等扣2分/次，出现硬塞、涨箱等现象扣5分/次。(15分)打包员力求包裹外观方正美观，胶带合理捆扎，打包完毕后轻放，严禁出现抛扔现象。包装外观粗糙扣1分/次，出现抛扔商品现象扣2分/次(15分)称包员对包裹轻拿轻放，同时核实大头笔书写是否有误。出现抛扔包裹现象扣2分/次，客户投诉大头笔有误扣1分/次。(15分) 4、按区域分投包裹时认真核实区域，并按物流要求做好标示卡。出现抛扔较重包裹扣1分/次，客户投诉区域投错扣1/次。(8分） 5、认真做好区域卫生，班后保持工作区域物料摆放整齐，地面无垃圾。个人工位电扇、照明设施关闭电源。违规一点扣1分/次。(5分) 6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发现一次取消本月考核，并处罚金100元/次。(5分) 7、服从、配合部门直接主管一切工作安排，并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分) 采购部绩效考核方案办公室绩效考核方案学前班午间安全管理考核方案 项目管理公司绩效考核方案 篇6每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。 1、计划内容应包括如下： A、事务性计划中事项内容 ①、市场开发计划 a计划月内加盟商发展情况 b广告投放宣传计划 c对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等） ②、计划月内直营店管理情况 a目标营业额及提高方法 b门店促销计划 c门店管理改进提高措施 ③、加盟市场维护计划 a市场管理及巡店计划 b加盟商培训开会沟通计划 c市场信息及竞争对手调查收集 ④、员工队伍管理及培训计划 a人员培训计划 b新进人员补充拓展培训计划 c加盟商员工培训 ⑤、财务、库管计划 ⑥、权益金收缴情况 ⑦、其他 B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。 2、责任人 责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。 3、完成时间 在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。 注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。 4、资源支持 资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。 5、完成情况反馈情况 完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。 6、权重（和为130%） 是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。 所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。 7、备注 如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。 各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。 首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。 附：表一《月度计划执行反馈表》 部门（管理中心）的由主管副总审批 《管理中心月份工作任务指标计划表》 由总经理审批 第二步、组织执行，做完成情况评估 计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。 任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。 直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资 职能部门 月度工资=基本工资+绩效工资x绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴 本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理： 月度工资=基本工资x事务性计划完成情况权重和+绩效工资x任务指标完成情况权重和+福利补贴 副经理（助理）=基本工资+绩效工资x绩效系数 其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。 公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。 第三步、进行绩效考核面谈沟通 直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。 附：表三《绩效面谈沟通记录表》 第四步、建立绩效考核业绩档案 （1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。 （2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。 （3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。 （4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。 绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。 二、季度或半年度考核管理 季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。 1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。 （1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。 （2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。 （3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。 通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。 2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。 以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现： ①权重均值在50%以下的做（免职）处理 ②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理 ③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理 ④权重均值在81%—110%之间的做不变。 ⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。 述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。 具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》 《季度考核评估表》 三、年度综合业绩考核 年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。 项目管理公司绩效考核方案 篇71、组织各临床学科参照国内外本学科进展及我省“三甲”医院制定的常见疾病的诊疗指南，制定我院常见疾病的诊疗指南，全面启动以诊疗指南为指导的规范化医疗活动。 2、严格执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行各级各类人员岗位职责，严格执行各种诊疗护理技术操作规程常规。 3、重点对以下关键性制度的执行进行监督检查。 4、医技科室要建立标本签收、查对、质量随访、报告双签字及疑难典型病例讨论制度。逐步建立影像、病理、药剂与临床联合讨论制度。 5、健全医院感染管理制度和传染病管理，疫情登记报告制度，严格执行消毒隔离制度和无菌操作规程。 6、特别警惕重点医疗场所、重点环节、重点病人群体的医疗安全规范，要采取督导检查、落实制度等多种方式保障重点场所，重点环节和重点病人群医疗质量安全。抓好急诊、手术、医技与病历质量的提高四个重要环节。 7、资产、后勤保障部门切实保证医疗物资特别是急救物品的供应及保障工作。 项目管理公司绩效考核方案 篇8一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占70％50％40％ 潜力考核约占15％30％30％ 态度考核约占15％20％30％ 员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下 2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充推荐： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： ①特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③中等员工：岗位津贴不作调整. ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为20xx年1月10日。 项目管理公司绩效考核方案 篇9第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于北京财富投资管理有限公司(以下简称财富)各分公司销售岗位，包括团队长(不含)以下各级别销售人员。 第二条 目的 充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予合理支付和激励。即： (一) 使薪酬与岗位价值紧密结合; (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合; (三) 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力匹配。 第四条 依据公司绩效考核管理办法薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，同时考虑企业当前及未来发展对特殊人才的紧迫需要。 第二章 薪酬及考核 第五条 薪酬结构 基本工资+职级工资+福利+补贴+业绩提成+奖励基金 (一)基本工资、职级工资标准见下表： 1、本表工资数据系数为1，工资系数由各分公司自己确定，系数范围0.6—1.1，以0.05为递增/减单位，并报公司审批; 2、任务额各分公司考核标准一致，不乘系数; 3、基本工资为固定工资，每月按考勤日计算，试用期员工基本工资按照80%发放; 4、职级工资为考核工资，按照考核指标核算后发放。 (二)、福利：五险一金 (三)、补贴 年功补贴：每满一年，每人每月100元，从20xx年11月 11日起算(总监及以上管理干部不享受年补贴); 住房补贴：调任至异地当负责人的员工，将享受总部提供的为期半年的住房补贴，每月20xx元。 (四)业绩提成：销售额的0.1% (五)奖励基金：销售额的0.03% (六)大单特殊规定：单笔5000万元(含)以上定义为大单，提成比例为0.01%，不提取奖励基金。 第六条 考核 (一)、各岗位业绩考核要求： (二)、职级工资考核： 职级工资为考核工资，考核工资分三个部分，40%考核销售业绩、30%考核潜在客户量、30%为分公司总经理考核。 1、销售业绩的考核部分=职级工资*40%*K K=员工当月业绩/本级别月度业绩要求，K≤1 2、客户量考核部分=职级工资*30%*M M=月度合格潜在客户数/20，M≤1.2 合格潜在客户需同时满足以下条件： 1)客户联系方式与与其本人信息对应; 2)该客户与销售人员已建立联系，即客户知道销售人员姓名和所属公司为恒天财富; 3)该客户通过销售人员知道恒天财富及公司产品。 3、分公司总经理考核部分计算=职级工资*30%*N N=分公司总经理考核得分，N≤1 分公司总经理考核部分可以由各分公司自行制定考核指标，按月打分。 (三)、奖励基金考核： 奖励基金实发数额=年度个人销售额*0.03%*考核分数 公司每年底对销售人员进行综合考评，考核指标包括但不限于：业绩目标达成、客户量目标达成、工作态度、遵章守纪、职业操守等，具体考核指标另行规定。 (四)、试用期考核： 1、试用期：6个月 2、转正要求： 1)、试用期间累计业绩达到400万元; 2)、或试用期间累计完成120个合格潜在客户，并成交两单业务。 3、提前转正：员工需入职满两个月，且累计业绩达到400万元。 (五)、转正后考核： 1、考核周期：转正后连续三个月 2、考核要求： (1)合格标准：连续三个月内，累计业绩达到200万元，或完成月均20个合格潜在客户且至少成交一单业务的; (2)如未达到上述标准，可以解除劳动合同。如留用，签署业绩承诺书，留用时间一个月，留用期间需达到合格标准，否则予以辞退。留用期间按照当地最低工资标准发放工资。 第三章 级别确定与变动 第七条 试用期定级、转正定级 1、试用期员工首先按照投资顾问级别进行工资定级，如果试用期间单月业绩达到或超过高级投资顾问级别的，当月按所达到的级别确定当月级别及薪资; 2、转正定级： 1) 转正定级：按照转正日前三个月的月均业绩确定转正级别，如果员工入职两个月提前转正的，按前两个月的月均业绩确定转正级别; 2)转正日期：15日之前提出转正申请并审批通过的，当月工资按转正后级别核算;15日之后提出转正申请并审批通过的，当月工资按试用期级别核算，次月工资按转正后级别核算; 3)、转正级别执行到当季结束，从下季度开始按自然季度考核定级。 第八条 级别升降 1、每季度(指自然季度)初定级，根据前一季度的月均业绩定本季度级别，即前一季度月均业绩达到的级别就是本季度级别。 2、级别可越级升降。 第九条 销售系列员工拟成立团队任职资格 (一)原则上在公司工作半年以上; (二)月均业绩300万元(含)以上; (三)认同公司理念，愿意从事管理工作，无重大过错; (四)分公司提出申请，总部审批。 达到以上要求可以申请筹建团队。 第四章 工资特区 第十条 设立工资特区的目的 设立工资特区，是为了使分公司能引进资历较高、资源较多的优秀人才。 第十一条 工资特区的适用 (一)适用人员：资深投资顾问及以上级别的人才; (二)比例控制：原则上不得超过分公司总体人员的20%; (三)级别确定：由分公司提出薪资定级申请; (四)录用流程：工资特区的员工均需大区负责人面试，并经总部人力资源部审核通过方可入职(经公司特别授权的除外)。 (五)考核管理：分公司提出明确的工作任务、时间要求、质量标准等，人力资源部将纳入干部管理，跟踪考核。 第十二条 工资特区退出机制 要求入职第二个月出单，如未出单，降一个级别，如果入职三个月未达到承诺的业绩标准，按照公司的统一制度确定级别和薪酬。 第五章 薪资发放 第十三条 薪资发放日期 (一)公司每月结薪周期为自然月，薪资发放日为每月10日前; (二)基本工资、职级工资、补贴按月发放; (三)业绩提成在项目成立并通过公司审核后同当月工资一同发放; (四)奖励基金每年底根据综合考评结果一次性发放，离职的员工离职半年后，如无违规违纪情形的，一次性发放发放。 第十四条 营销竞赛奖金发放 分公司营销竞赛活动方案经相关部门批准后，奖金可在工资表中制作，从分公司费用中列支。 第六章 附则 (一)、本制度从20xx年7月1日开始执行，以前颁布的薪酬绩效制度与本管理办法不一致的废止，以本办法为准。 (二)、本办法的最终解释权归北京恒天财富投资管理有限公司所有。 项目管理公司绩效考核方案 篇10为切实做好20xx年度果业生产的各项工作，圆满完成市、县下达的果业工作任务，客观公正考评各果茶站的各项工作，特制订本方案。 一、考核内容及评分方法（总分100分） （一）果业开发（20分） 1.规范编制连片基地规划，并按通知及时申报得2分，未按时申报不得分。 2.搞好山地流转和全面落实经营户主得4分，未全面落实按比例扣分。 3.注重生态建园（4分）。①合理开设果园公路得1分，②科学安排山顶戴帽及区域隔离带得3分，否则不得分。 4.高标准建园、高标准开发（2分）。①条带全垦并及时表土还穴得1分，②做好下足定植基肥等各项定植准备工作得1分，否则不得分。 5.全面完成开发任务，特别是连片开发任务得8分，未完成任务按比例得分。 （二）技术培训（10分） 1.技术培训（8分）。按季度全年集中培训四次，实地指导若干。集中培训时间分别为2月下旬、5月上旬、8月上旬、11月上旬。要有培训通知、签到册、培训内容和照片等，并留底待查。培训班结束后10天内将有关材料交一份到果业局作考评依据，每次2分，共8分。 2.技术资料发放（2分）。①县局要求发放资料能及时如数发放得1分，否则不得分；②按生产季节发放四次生产技术指导性资料，并在显明位置以板报形式公布，将有关证明资料交果业局作考评依据，按要求做好得1分，不达要求酌情扣分。 （三）标准柑桔园创建（16分） 标准柑桔园创建规模要求，重点乡（镇）200亩以上，非重点乡（镇）30亩以上。 1.及时将标准柑桔园选定，并将有关基本情况（包含涉及农户情况、面积、主推技术等）成文上报果业局得2分（上报时间截止20__年3月底），未按时上报不得分。 2.标准园主要技术应用（12分）。以标准园主要技术“四大工程”为指导，着重推广以下四项技术：①滴水灌溉普及率达80%；②杀虫灯普及率达100%；③小实蝇防控监测点；④粘虫黄板和捕食螨应用样板。每项做好各得3分，未做好按比例扣分。 3.建立果园生产管理档案（2分）。完善果园管理日志，详细记录果园施肥情况、喷药情况、修剪情况及其它管理措施，记录完整得2分，不完整酌情扣分，不记录不得分。 （四）病虫害综合防控（12分） 1.减少农药残留和杜绝“三高”、“三致”农药使用与销售（1分）。 经检测果实农药残留未超标得分0.5分，未发现使用和销售“三高”、“三致”农药得分0.5分，否则不得分。 2.普查、清除黄龙病和衰退病（8分）。①按要求及时普查两病并将结果上报得4分，未及时上报不得分；②按要求及时将两病病树清除并上报验收得4分，否则不得分。 3.小实蝇防控（3分）。有监测点，有专人监测，有真实完整监测数据并按时上报得3分，否则不得分。 （五）苗木管理（8分） 1.积极配合县局收缴苗木款并及时上交得2分，否则酌情扣分。 2.积极配合县局苗木调运和及时分发苗木得3分，不配合者不得分。 3.清理非法法育苗和私自调苗（3分）。未发现非法育苗和私自调苗的得3分，否则不得分。 （六）果品营销和贮藏（30分） 1.果品营销主题教育（8分）。认真组织开展赣南脐橙主题教育活动，多形式做好宣传工作。组织召开了果农经销商座谈会的得4分；重点乡（镇）悬挂条幅2条以上，书写标语6条以上；非重点乡（镇）悬挂条幅1条以上，书写标语3条以上，按要求做好的得4分，否则不得分。 2.统一品牌(2分)。统一使用“赣南脐橙”品牌对外宣传销售的得2分，出现其它品牌的不得分。 3.规范市场（3分） 统一开摘时间，无早采青果、无染色现象的得3分，出现早采青果、染色现象的不得分。 4.推广使用赣南脐橙身份证明标志（12分）。完成或超额完成任务的得10分，未完成任务的按比例得分；指导企业和经销商使用推广证明商标，使用效果较好的得2分。 5.大力推广简易贮藏技术（4分）。①积极推广简易贮藏技术，引导果农或合作社兴建简易贮藏库，有新建贮藏库（1000平方米以上）得3分；②举办简易贮藏技术培训班，有通知、签到、内容、照片等相关材料得1分，没有不得分。 6.搞好产销服务（1分）。认真负责、态度诚恳为果品经销商服务，积极协助企业开拓主攻城市市场的得1分，出现投诉事件的不得分。 （七）工作配合（4分） 1.认真做好县局布置各项工作，及时上报各项数据资料的得2分，不配合的不给分。 2.积极做好果园权属的办理工作，按程序和要求办理果园林权的得1分。 3.认真协助县局做好基地果技员的管理工作，客观公正评定果技员的工作情况得1分，否则不得分。 二、考核办法 为体现考评考核工作的公正、公平，县局成立果茶站考核工作小组，组长由局领导担任，各股室负责人为成员，考核按“一月一调度、一季一督查”，半年和年终考核相结合的办法。同时结合各乡（镇）各项工作的汇报材料和实地检查结果给予评分，按分数高低进行排名。各乡（镇）果茶站将年终考评依据材料交各相关股（室）保存。 三、考核奖惩 （一）实行百分制绩效考评。根据年终考评得分排名，对考评得分达80分以上的按得分高低选出六个“先进集体”，一等奖奖励20__元（奖励1个），二等奖奖励1500元（奖励2个），三等奖奖励1000元（奖励3个），并通报表彰。对考评得分80分以下者通报批评。出现采青果、染色等现象的果茶站不得参与评先。 （二）在年终考核考评中，根据各果茶站工作及个人工作表现，选出六名“先进个人”，每人奖励200元，并通报表彰。 项目管理公司绩效考核方案 篇11一、总 则 为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。 二、岗位绩效考核原则 1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明； 2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则； 3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。 三、被考核人员：物业公司经理和职工。 四、考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。 （一）、经理考核内容： 经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面； 1、敬业精神考核： 热爱本职工作，以本职为"天职";乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。 2、工作态度考核： 有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。 3、领导能力考核： 有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力； 有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。 4、工作业绩考核： 物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及落实情况；工作受到上级表彰情况。 5、遵规守纪考核： 带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。 6、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。 7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。 （二）、职工考核内容： 职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。 1、敬业精神考核：热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。2、工作态度考核：有强烈的责任感；有积极主动、 不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。 3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。 4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。 5、理论学习考核：物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。 6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。 7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。 五、考核时间及方法： 1、所有被考评者均采取自我、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的'第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。 2、考核测评打分方法： （1）、物业公司经理测评打分 各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分； 第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分 ，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。 最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50% （2）、职工测评打分 各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分； 第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。 最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50% 3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。 4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。 六 、考核等级和奖金加权： 1、A级（优秀级）：96分--100分，上月基本奖金加权10%; 2、B级（良好级）：85分--96（不含）分，上月基本奖金加权5%; 3、C级（合格级）：60分--85（不含）分，上月基本奖金加权0%; 4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。 七、考核结果的应用 : 局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。 1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。 2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。 3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。 4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。 5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。 八、考核纪律： 1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。 2、每位职工在民主测评打分时， 要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。 物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路 绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇报，并对今后绩效考核工作提出建议。 （一）绩效考核工作的推进情况 （1）考核准备阶段。首先，从20xx年6月份起绩效考核进入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期。7月份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训； 再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。 （二）绩效考核工作持续改进 1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。 3、对项目部与专业公司实行绩效结果"正态分布".为了使绩效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破"平均主义",真正体现"奖勤罚懒"的目的，对各部门实行绩效结果按"两头小，中间大"的正态分布规律进行考核。 5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核更具可操作性。 （三）目前绩效考核工作存在问题 2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考核和评定。这种现象的产生原因是： （1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然； 3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。 二、绩效考核工作建议 1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。 3、绩效沟通贯穿于绩效考核全过程，是一个全程介入、全程管控的工作，是一个培训和资源支持的过程，是一个达成共识、相互支持的过程，更是一个工作信息反馈和激励的过程。建议加大对主管以上人员绩效沟通方面的培训力度，通过培训使管理者掌握绩效面谈的方式、方法、技巧及注意事项，更好把沟通工作做到实处，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用。 4、由绩效考核走向绩效管理，建立绩效管理体系。建立围绕绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效激励四个环节，以绩效辅导与绩效沟通贯穿于全过程，实现对部门和员工的努力方向、突出业绩及能力发展的管理。 以上是《物业公司绩效考核实施方案》的详细内容，讲的是关于考核、绩效、工作、物业、公司、奖金、打分、沟通等方面的内容，希望大家能有所收获。 项目管理公司绩效考核方案 篇12一、考核原则 1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2、销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 三、考核内容与指标 四、考核方法 1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。 4、员工考核挂钩收入的计算公式为： 5、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2、行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果 1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 项目管理公司绩效考核方案 篇13一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况; 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 (1)领导能力 (2)部属培育 (3)士气 (4)目标达成 (5)责任感 (6)自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：敬业精神、职业道德 (2) 能：业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知; 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行; 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75% 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效 考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 项目管理公司绩效考核方案 篇14第一条考核方案 1、考核目的。 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。 （1）为公司员工薪酬调整提供依据。 （2）为公司员工晋升提供资料。 （3）为公司员工培训工作提供方向。 （4）促进公司与员工之间的沟通、交流。 2、考核原则。 （1）公开性原则。 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （2）客观性原则。 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （3）与目标管理相结合的原则。 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 3、考核范围。 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献。另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 1、部门、下属子（分）公司评分。 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 2、岗位评分。 （1）岗位目标考核。 ①确定岗位目标。 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的.岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度xx月xx日之前确定。 ②拟定工作计划。 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度xx月xx日前拟定，月度工作计划在上月xx日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 ③目标执行情况检查。 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 ④困难处理。 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。 a、该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 b、确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。 （2）岗位业绩评价。 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。 3、评分方式。 （1）一般管理人员评分方式。 ①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 ②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。 ③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 ④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 （2）一般工作人员评分方式。 ①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 ②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。 ③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 第三条考核安排 1、考核小组。 在公司职能部门，由部门负责人组织。在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 2、考核时间。 对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 3、考核注意事项。 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B级的占12%（90—94分）、C级的占60%（80—89分），D级的占15%（75—75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加。相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。 4、考核面谈。 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 5、考核结果反馈。 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 6、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 公司人员绩效考核方案2 每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 项目管理公司绩效考核方案 篇15为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。 1目的 1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。 1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。 2适用范围 本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。 3考核原则 3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。 3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。 3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。 3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。 4考核组织 4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。 5考核方式 5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。 5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。 5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。 5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。 6考核内容和计分办法 6.1部门绩效考核见附表一。 6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。 6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。 7考核程序 7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。 7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。 7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。 7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。 8考核注意事项 8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。 8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 9考核结果处理 9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。 9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。 9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。 10考核责任 10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。 10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。 11工资发放 11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。 11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。 11.3部门工资计算方法 部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数=∑部门员工工资 11.4部门负责人工资计算方法 部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数 11.5员工工资计算方法 员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数) ( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 ) 12相关文件 管理人员绩效管理办法 项目管理公司绩效考核方案 篇16[考核体系] 1、一级考核为公司办公室对管理处主任（或助理）的考核： 为进一步强化各管理处的监督检查工作，公司每周对各管理处工作至少定期检查一次，检查成绩作为总公司对管理处主任（助理）的考核成绩。 2、二级考核为各岗位直接上级对下级的考核：各岗位直接上级不定期对下级工作进行指导检查，上级对当月考核成绩每月最后一个周六报财务部。其中，保安队长要向管理处主任述职，并由管理处主任直接考核。 [考核程序] 1、 管理人员的考核由公司日常检查、抽查考核，公司督察部负责。各管理处每月向办公室至少递交一份由甲方领导签字的。附表、。 2、 月底总评：管理处主任于每月的第一个周六将上月考勤表及考核表上交办公室，每月xx日前由办公室报总经理审核，每月15日前将考核结果转财务部。 3、 一般员工的考核由直接上级进行日工作考核，按照由其直接上级来完成。 [考核内容] 一、管理人员考核内容包括 工作质量和管理秩序、安全责任事故、业主满意度、会议、培训、成本控制和物品管理、员工考勤、考核、执行力等。 表格中工作质量、管理秩序由督察部考核；业主满意度由总经理和总经理助理根据各管理处上交的及当月业主投诉情况进行考核；会议、员工考核由总经理助理根据周会及日常上交员工考核情况进行综合考核；安全责任事故由副总考核、培训和物品管理等由相关管理人员考核；执行力由总经理考核。督察部每月不少于一次对业主的回访。其中会议和培训考核除公司组织的会议与培训之外，还包括各管理处自行组织的会议及培训活动的考核。物品管理、物业报表、员工考核、物业管理费的收取情况由财务部提供相关资料.其中：报表内容包括成本控制情况、人员控制情况、员工进出情况、管理处的作息时间、员工登记表、耗财情况、工作服管理情况等。 二、员工考核内容包括 工作质量、劳动纪律、安全责任事故、业主投诉、精神面貌等。 三、考核工资 该考核规定每项考核分为xx元，当月发放工资时扣除。管理处主任考核工资为xx元，护卫队长考核工资为xx元，护卫队员考核工资为xx元，公寓管理员及会议服务人员考核工资为xx元。其他员工岗位考核工资为xx元。 项目管理公司绩效考核方案 篇17针对当前广告公司薪酬体系构建中存在的问题进行分析，主要表现在薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等方面，并基于广告公司的实际需要特征，提出一些广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核方式，以期能够不断提升广告公司的综合管理质量。 随着现代经济的快速发展，我国广告公司的发展速度越来越快，然而当前快速发展的时代背景下，也对广告公司的发展提出了更高的要求。知识经济时代下，人才成为了影响广告公司发展的关键性因素，然而当前很多广告公司中却没有完善的薪酬体系与绩效考核方案，直接影响了广告公司员工工作的热情与积极性。在当前的发展背景下，必须要全面认识到薪酬体系优化与绩效考核的重要价值，基于广告公司的实际发展需求进行管理方式设计，以期能够不断提升广告公司薪酬管理的质量，促进广告公司的全面发展。 一、广告公司薪酬体系管理中存在的问题 广告公司薪酬体系管理中，普遍存在着薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。 1.薪酬激励体系不够健全 当前我国很多广告公司在实际发展的过程中，普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题，这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案，有助于提升广告公司人力管理的效果。 有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感，提升员工的工作质量，转变员工的工作态度，为广告公司的发展奠定良好的基础。反之，则会阻碍广告公司的发展，造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系，是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出，当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中，具体表现在在薪酬管理不够公平，薪酬对外影响力较小，薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。 （1）薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示，当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象，很多员工提出了质疑，这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性。 （2）薪酬对外影响力较小。薪酬管理中，需要结合公司的实际管理情况进行综合分析，提升广告公司薪酬管理中的对外影响力，吸引更多的广告人才。但是实际管理中，广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小，易于造成人才流失等问题，无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。 （3）薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出，广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度，但是当前很多广告公司人力资源管理中，却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系，这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。 （4）薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率，但是当前实际的广告公司薪酬管理中，实际的薪酬激励效果却不够突出，没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响，进而也会降低广告公司员工工作的积极性。 2.绩效考核模式不够全面 绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响，科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性，促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中，虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性，但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全，没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新，难以真正展现广告公司的实际发展需求，影响着广告公司员工工作的积极性，不利于广告公司的全面发展。 3.职业规划工作未能开展 每一位员工的实际的公司活动中，均希望能够得到晋升与发展，但是当前的广告公司管理过程中，却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理，企业文化管理，但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足，具体问题表现在两个方面。 （1）优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富，但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题，没有为广告公司的优秀人才制定明确的个人职业生涯发展规划，这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。 （2）公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度，会直接影响广告公司员工工作的热情度，但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系，一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等，长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。 4.公司培训活动较为匮乏 知识经济时代下，每一个企业都需要认识到培训的重要价值，通过积极的培训活动，增强员工工作的能力与工作的质量，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中，却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况，但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动，会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题，不利于广告公司的全面发展。 二、基于需求特征的广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核策略 知识经济时代下，广告公司可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式，通过公司绩效考核方式的创新等策略，全面提升管理质量，不断促进公司发展，满足广告公司的实际发展需求。 1.明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式 薪酬管理制度的设计，需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要，结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中，需要遵循着公开、公平与公正的原则，保证薪酬管理的透明度，使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系，使员工保持良好的工作态度与工作积极性，保证广告公司内部管理的公平性。 在绩效管理的过程中，可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析，引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高，则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度，将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系，比如某员工工作年限高于1年，底薪则可以增加100元，员工工作年限2年，则可以底薪增加200元等，保持员工的职业稳定性，降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计，还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容，比如可以为工作高于1年的员工，每年开展一次身体检查活动，工作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等，使员工能够对公司保持一定的归属感，感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中，可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工，则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工，通过拉开薪资水平的方式，留住更多的优秀人才，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。 在此基础上，广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇，增加本广告公司中的福利待遇，使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中，促进广告公司的发展。 2.创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量 公司绩效考核管理的方式，也是直接影响公司发展的关键性因素，基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题，广告公司可以通过基于实际发展需求，创新绩效考核模式，全面提升绩效考核管理的质量。 （1）构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标，需要包含针对性、个性化以及发展性的特点，明确各项管理要求，从实际出发，从细节人手，将广告公司实际管理中的各项事物引入其中，制定完善的绩效考核管理指标，全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后，员工个人设计的总体时间、客户满意度等等，将这些元素融入薪资体系管理过程中。 （2）及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况，有助于深入分析问题、及时解决问题，真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中，需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度，基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。 （3）制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法，主要是基于不同的部门发展需求、工作需求，进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中，不同的部门也会具有不同的员工管理需求，比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力，市场部门则可以将员工销售能力引入绩效考核中；设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等，设计部门则可以将员工的广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法，提升广告公司的整体考核效果，增强广告公司团队凝聚力。 （4）开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式，能够在激励员工的同时，保持良好的公司管理模式，及时惩处具有不良工作态度的员工，发挥激励的价值，保证公司的全面发展。 3.注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失 职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标，对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的职业生涯规划，会使人才的发展出现一定的盲目性特点，不利于人才个人的发展，同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下，广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义，通过职业生涯规划，为员工提供发展的舞台，将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系，为每一位优秀人才制定职业生涯规划，实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。 比如广告公司可以结合公司的战略发展计划，为优秀人才打造个性化的职业发展路径，比如可以在优秀人员进入公司1年以内，制定成为公司优秀优秀员工的计划；优秀员工进入公司3年内，成为公司的骨干；优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等，使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划，积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感。 4.开展员工培训教育活动，不断促进公司发展 全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力，对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下，广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值，基于广告公司的实际需要特征，开展各式各样的教育与培训活动，并使培训活动能够具有针对性、层次性特点，使培训活动能够成为常态。 比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求，开展各式各样的教育与培训活动，注重培养员工的职业道德，深层次提升员工个人素质，使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即：针对培训内容吸收的中期培训效果评估，以内容回顾及直接领导评价为主，针对培训后行为改善程度的长期效果评估，以培训内容内部分享与转化，业绩提升的考量为主，目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即：在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师，推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后，高管要做好后续反馈、跟踪工作，为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果，切实发挥员工培训教育活动的价值，同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。 综上所述，知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出，在当前激烈的市场竞争环境下，每一个广告公司都需要充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中，可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式；创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量；注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动，不断促进公司发展等方式，改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题，制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中，需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，注重管理方式的持续性完善，使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感，在科学、规范性的广告公司发展理念下，构建良好的广告公司人力资源管理模式，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。 项目管理公司绩效考核方案 篇18一、考核原则 1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。 2.市场人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上；行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 市场人员绩效考核表如下表所示。 市场人员绩效考核表 姓名部门职称性别到职日期 考核项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分初核 评语 专业 知识具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务15 具有相当的'专业知识，能顺利完成任务13 具有一般的专业知识，能符合职责需要11 专业知识不足，影响工作进展8 缺乏专业知识，无成效可言5 工作 绩效工作效率高，具有卓越创意20 能胜任工作，效率较标准高17 工作不误期，表现符合要求14 勉强胜任工作，无甚表现10 工作效率低，时有差错7 责任 感责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放心交付工作15 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交付工作13 尚有责任心，能如期完成任务11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作5 协调 合作善于协调，能积极主动与人合作10复核 评语 乐意与人协调，能顺利达成任务8 尚能与人合作，能达成工作要求7 协调不善，致使工作发生困难5 无法与人协调，致使工作无法进行3 工作 态度不需督促，能主动安排自己的工作10 具有积极性，能自觉地完成任务8 基本上能积极工作7 对工作不太热心5 对工作消极应付3 发展 潜力学识与涵养俱优，极具发展潜力10 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力8 稍有学识与涵养，可以培养训练7 学识与涵养稍有不足，不适培养训练5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力3 品德 言行品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模10 品性诚实、言行规律8 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5 品行不佳，言行粗暴3 成本 意识成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10考核 分数 具备成本意识，尚能节省8 尚具成本意识，尚能节省7 缺乏成本意识，稍有浪费5 成本意识欠缺，以致常有浪费3 评定总分100评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩分数理由 考核结果□予以晋级，晋级至级，工资晋至元 □保留原工资级别 □予以通报批评 □予以降级，降至级，工资降至元 四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%，业绩考核额度占15%，行为考核额度占5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为： Z= 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 指标含义 A不同部门的业绩考核额度 B行为考核额度 C当月业绩考核指标 X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数 Z当月员工考核挂钩收入的实际所得 5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的80%~140%。 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。 项目管理公司绩效考核方案 篇19为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。 一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作； 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据； 3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。 4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩； 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。 二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工； 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工； 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员； 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。 2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 五、绩效考核资料及办法 采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评 （一）中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别 为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。 1、经营指标 以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企 业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。 权重占总考核的80% 考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标 考核周期：月度督察、半年考核 2、企业发展规划及实施方略 企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、员工队伍建设 员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质 的提升程度；权重占总考核的5% 考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评 定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素质 综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5% 考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。 考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。 考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、 30% 考核周期：月度督察、半年考核 4、直接管辖范围的员工队伍建设 直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15% 考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20% 考核周期：半年考核 5、综合素质 综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10% 考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50% 客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。 考核周期：年度考核 6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总 考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。 考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 （二）一般管理人员 为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总考核的50% 考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务指导 职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重 占总考核的10%。 考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10% 考核周期：月度督察、半年考核 3、综合素质 专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性；权重占总考核的20% 考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 4、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考 核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、 90% 考核周期：月度督察、半年考核 （三）外派人员的考核 为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。 1、本企业经营指标完成状况 主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以年度工作目标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核的50% 考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90% 考核周期：半年考核 3、外派人员定期汇报 外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。 考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素质 综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。 考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10% 考核周期：年度考核 六、绩效考核评分原则 1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改善90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下： 优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。 需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。 3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级： A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改善）：90—70分；E级（差）：70分以下 4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下： A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10% 七、绩效考核流程 1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。 2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。 3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。 4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。 5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。 6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。 项目管理公司绩效考核方案 篇20一、院办公室或组织会议部门应提前做好会议的准备工作。凡临时性会议未通知到科室或本人者，将追究院办公室或组织科室的责任，每漏通知一人扣罚会议组织科室负责人50元。 二、参会人员接到通知后应准时到会并签到，有特殊情况不能参加会议或中途需离开者，需提前向主持人或办公室主任请假。 三、会议设迟到席，凡在迟到席就坐者医院将处以50元的罚款。 四、凡上级部门通知召开的会议及医院例会（院周会、院务会、院长办公会），参会者应到无故未到者第一次罚款200元，再次违反者全院通报批评并由主管院长进行诫免谈话。 五、参会人员要保持会场安静，手机一律改为振动或关闭状态，有急事需接打电话者请到会场外接听。 六、会议设签到本，由组织科室做好记录保存备查，并负责对会议决议督导落实。 七、每次会议由牵头科室负责人在散会前对本次会议参会情况进行汇总，并报院长及会议主持人进行现场点评，奖罚兑现。 八、院内的三个正常例会（院周会、院务会、院长办公会）将不再通知，时间如有变动由院长办公室另行通知。 项目管理公司绩效考核方案 篇21一、考核目的 最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。 二、考核范围 20xx年xx月xx日入职且现在仍在岗的员工（含派遣员工），考核时限为20xx年xx月xx日至xx月xx日。 三、考核方式 20xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。 （一）一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意 （二）一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。 （三）各管理处负责人的`考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核。 （四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于20xx年xx月xx日上午点前提交到公司品质部。 （五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。 四、年终考核构成 （一）年终考核涉及因素 1、20xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。 2、年终考核计算方式： |
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