项目管理公司绩效考核方案（精选30篇）

项目管理公司绩效考核方案 篇1

　　一、总则

　　(一)为了保证酒店的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。

　　(二)本绩效考核方案适合酒店各部门。

　　二、考核目的

　　绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终奖发放的依据。

　　三、考核原则

　　为充分发挥绩效考核对公司各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

　　四、考核内容与方式

　　(一)考核期：以月份为期限，具体时间段为：上月21日至本月20日。

　　(二)根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。

　　(三)考核内容：

　　1、部门考核方式：综合评估的方式。

　　2、考核内容详见附表(一)(二)。

　　五、考核程序与方法

　　(一)各绩效考评人的组成：由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成。

　　(二)各考评人的职责：负责对考评对象进行评分。

　　(三)评分规则：

　　1、各部门总分为100分。

　　2、各考评人根据附表(一)进行综合评分，最后取平均分。

　　3、部门奖金计算方式：部门奖金=综合得分/100*奖金。

　　4、总经办于每月21日将综合评估表下发到各部门及评分人，各部门于每月24日之前完成综合评估并上交于总经办，总经办于每月25日之前完成综合评估汇总，于26日交于财务部。

　　(四)综合得分95分(含95分)以上，视为100分.

　　六、资料的整理与存档

　　每月考评结束后，总经办对所有资料进行整理存档。

项目管理公司绩效考核方案 篇2

　　为切实做好20xx年度果业生产的各项工作，圆满完成市、县下达的果业工作任务，客观公正考评各果茶站的各项工作，特制订本方案。

　　一、考核内容及评分方法（总分100分）

　　（一）果业开发（20分）

　　1.规范编制连片基地规划，并按通知及时申报得2分，未按时申报不得分。

　　2.搞好山地流转和全面落实经营户主得4分，未全面落实按比例扣分。

　　3.注重生态建园（4分）。①合理开设果园公路得1分，②科学安排山顶戴帽及区域隔离带得3分，否则不得分。

　　4.高标准建园、高标准开发（2分）。①条带全垦并及时表土还穴得1分，②做好下足定植基肥等各项定植准备工作得1分，否则不得分。

　　5.全面完成开发任务，特别是连片开发任务得8分，未完成任务按比例得分。

　　（二）技术培训（10分）

　　1.技术培训（8分）。按季度全年集中培训四次，实地指导若干。集中培训时间分别为2月下旬、5月上旬、8月上旬、11月上旬。要有培训通知、签到册、培训内容和照片等，并留底待查。培训班结束后10天内将有关材料交一份到果业局作考评依据，每次2分，共8分。

　　2.技术资料发放（2分）。①县局要求发放资料能及时如数发放得1分，否则不得分；②按生产季节发放四次生产技术指导性资料，并在显明位置以板报形式公布，将有关证明资料交果业局作考评依据，按要求做好得1分，不达要求酌情扣分。

　　（三）标准柑桔园创建（16分）

　　标准柑桔园创建规模要求，重点乡（镇）200亩以上，非重点乡（镇）30亩以上。

　　1.及时将标准柑桔园选定，并将有关基本情况（包含涉及农户情况、面积、主推技术等）成文上报果业局得2分（上报时间截止20__年3月底），未按时上报不得分。

　　2.标准园主要技术应用（12分）。以标准园主要技术“四大工程”为指导，着重推广以下四项技术：①滴水灌溉普及率达80%；②杀虫灯普及率达100%；③小实蝇防控监测点；④粘虫黄板和捕食螨应用样板。每项做好各得3分，未做好按比例扣分。

　　3.建立果园生产管理档案（2分）。完善果园管理日志，详细记录果园施肥情况、喷药情况、修剪情况及其它管理措施，记录完整得2分，不完整酌情扣分，不记录不得分。

　　（四）病虫害综合防控（12分）

　　1.减少农药残留和杜绝“三高”、“三致”农药使用与销售（1分）。

　　经检测果实农药残留未超标得分0.5分，未发现使用和销售“三高”、“三致”农药得分0.5分，否则不得分。

　　2.普查、清除黄龙病和衰退病（8分）。①按要求及时普查两病并将结果上报得4分，未及时上报不得分；②按要求及时将两病病树清除并上报验收得4分，否则不得分。

　　3.小实蝇防控（3分）。有监测点，有专人监测，有真实完整监测数据并按时上报得3分，否则不得分。

　　（五）苗木管理（8分）

　　1.积极配合县局收缴苗木款并及时上交得2分，否则酌情扣分。

　　2.积极配合县局苗木调运和及时分发苗木得3分，不配合者不得分。

　　3.清理非法法育苗和私自调苗（3分）。未发现非法育苗和私自调苗的得3分，否则不得分。

　　（六）果品营销和贮藏（30分）

　　1.果品营销主题教育（8分）。认真组织开展赣南脐橙主题教育活动，多形式做好宣传工作。组织召开了果农经销商座谈会的得4分；重点乡（镇）悬挂条幅2条以上，书写标语6条以上；非重点乡（镇）悬挂条幅1条以上，书写标语3条以上，按要求做好的得4分，否则不得分。

　　2.统一品牌(2分)。统一使用“赣南脐橙”品牌对外宣传销售的得2分，出现其它品牌的不得分。

　　3.规范市场（3分）

　　统一开摘时间，无早采青果、无染色现象的得3分，出现早采青果、染色现象的不得分。

　　4.推广使用赣南脐橙身份证明标志（12分）。完成或超额完成任务的得10分，未完成任务的按比例得分；指导企业和经销商使用推广证明商标，使用效果较好的得2分。

　　5.大力推广简易贮藏技术（4分）。①积极推广简易贮藏技术，引导果农或合作社兴建简易贮藏库，有新建贮藏库（1000平方米以上）得3分；②举办简易贮藏技术培训班，有通知、签到、内容、照片等相关材料得1分，没有不得分。

　　6.搞好产销服务（1分）。认真负责、态度诚恳为果品经销商服务，积极协助企业开拓主攻城市市场的得1分，出现投诉事件的不得分。

　　（七）工作配合（4分）

　　1.认真做好县局布置各项工作，及时上报各项数据资料的得2分，不配合的不给分。

　　2.积极做好果园权属的办理工作，按程序和要求办理果园林权的得1分。

　　3.认真协助县局做好基地果技员的管理工作，客观公正评定果技员的工作情况得1分，否则不得分。

　　二、考核办法

　　为体现考评考核工作的公正、公平，县局成立果茶站考核工作小组，组长由局领导担任，各股室负责人为成员，考核按“一月一调度、一季一督查”，半年和年终考核相结合的办法。同时结合各乡（镇）各项工作的汇报材料和实地检查结果给予评分，按分数高低进行排名。各乡（镇）果茶站将年终考评依据材料交各相关股（室）保存。

　　三、考核奖惩

　　（一）实行百分制绩效考评。根据年终考评得分排名，对考评得分达80分以上的按得分高低选出六个“先进集体”，一等奖奖励20__元（奖励1个），二等奖奖励1500元（奖励2个），三等奖奖励1000元（奖励3个），并通报表彰。对考评得分80分以下者通报批评。出现采青果、染色等现象的果茶站不得参与评先。

　　（二）在年终考核考评中，根据各果茶站工作及个人工作表现，选出六名“先进个人”，每人奖励200元，并通报表彰。

项目管理公司绩效考核方案 篇3

　　一、绩效考核及经费分配对象

　　奖励性绩效考核对象为按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校在编在岗的工作人员。

　　二、绩效考核经费组成情况

　　在局下拨绩效总额框架内进行考核分配，具体经费组成情况为：行政津贴（副校长津贴系数不在内）、教师综合考核经费、8%的校长基金（用于教师加班等其他项目）、班主任津贴。另外骨干教师津贴由局直拨，不在上述绩效盘子内。

　　三、考核内容组成

　　（一）教师综合考核

　　1、师表及教育教学规范考核（权重20%）。考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》及考核教师依法从教，严格执行课程计划和省“五严要求”，规范自身教育教学行为等情况。详见附件1。

　　2、教学工作考核（权重40%）。考核教师六认真工作质量，包括备课、上课、训练、质量、辅导等情况。详见附件2。

　　3、教科研工作考核（权重15%）。考核教师参与教育教学研究，促进专业发展等情况。详见附件3。

　　4、出勤工作考核（权重10%）。考核教师全学期出勤到岗情况，根据《吴江市义务教育学校绩效工资实施细则》有关精神和学校考勤制度规定进行考核。详见附件4。

　　5、教学成果奖励（权重15%）。考核教师在教育教学工作中取得的各类实绩，包括个人业务评优、学生竞赛辅导、科研成果评比发表等方面成绩。详见附件5。

　　（二）班级工作考核

　　考核班主任（包括班辅导）在班级管理、学生教育、团队建设、家校联系等方面履行职责的情况。详见附件

　　（三）其它考核

　　按规定占区下拨奖励性绩效总量的8%。主要用于发放教师完成正常工作以外的加班、代课、先进嘉奖、重大集体荣誉等项目费用。具体分别由相关职能科室统计并进行考核。此项考核如有余额则按绩效人数平均发放。

　　四、考核办法

　　1、所有考核项目均由相关职能科室制订考核细则，并组织实施进行考核。

　　2、教师绩效考核每学期进行一次，全年进行两次考核后根据市下达奖励总额进行核算兑现。班级工作考核分月考核和学期综合考核进行。

　　3、上述考核完成后如有多余金额则按绩效人数平均发放。

　　4、学校成立教师绩效考核领导小组和工作小组，负责考核细则的制订和实施；教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校职能科室或学校行政及上级有关部门反映。

　　5、教师绩效考核结果作为教师岗位聘任、职务晋升、培养培训、评优表彰等方面的重要依据。

　　本方案解释权属校长室，并从20xx年9月起实施。

项目管理公司绩效考核方案 篇4

　　一、工作目标

　　坚持把安全宣传“五进”作为坚持群众观点和群众路线，拓展人民群众参与公共安全治理的有效途径，牢固树立安全发展理念、推动安全责任落实、完善公民安全教育体系，加强公益宣传、普及安全知识、培育安全文化，实现企业安全生产主体责任落实、职工安全技能提升、学生安全知识提高、群众安全意识增强，努力提高社会参与能力、全民安全素质和社会整体安全水平。

　　二、宣传重点

　　一是宣讲重要论述。大力宣传、省委、省政府和市委、市政府及县委、县政府决策部署及相关法律、法规、制度、标准，将学习成果转化成为创新制度机制、完善方法手段和推动应急管理事业发展的原动力，有效提升党委政府、监管部门和企业、从业人员的安全法治意识、法治水平和法治素养。三是宣讲安全常识。大力宣传公共安全知识，普及与人民群众生产生活息息相关的安全常识，营造良好安全舆论氛围，夯实社会安全基础。四是宣讲典型案例。大力宣传灾害防治和安全生产先进典型经验做法，认真汲取反面典型惨痛教训，引导社会各方科学理性认识灾害事故，增强忧患意识、风险意识、安全意识和责任意识。五是宣讲防范技能。大力宣传风险防范、隐患排查、应急处置和自救互救技能，进一步增强公众风险防范、安全应急意识和自救互救能力。

　　三、任务措施

　　（一）安全宣传进企业

　　主要任务：推动落实企业安全生产主体责任，健全完善并严格落实安全生产责任制、安全生产管理制度，建立健全安全生产风险防控和隐患排查治理体系，增强企业防控安全风险和应急处置能力。强化企业负责人安全责任意识，提升从业人员安全素质，培育企业安全文化，筑牢安全管理防线，推动企业建立自我约束、持续改进的内生机制。（责任单位：县安委办牵头，县工信科局、住建局、交通局、农业农村局、应急局、文旅局、消防救援大队、森林消防大队等相关行业领域管理部门负责，县总工会、团县委等相关部门参与；落实主体：各类企业）

　　主要措施：一是有制度。将安全宣传教育纳入企业日常管理，与生产经营各项工作同研究、同部署、同落实；将安全生产宣传教育培训纳入企业发展规划，健全培训制度，创新培训形式；将安全生产宣传教育作为企业班前会、月度例会、生产经营会和安全生产工作会议的固定议题；依法建立安全“吹哨人”和内部举报人制度，广泛开展“查找身边的'隐患”活动，健全激励奖励机制，及时发现风险隐患，检举重大风险隐患和违法行为。二是有培训。定期举办“安全大讲堂”，企业主要负责人每年带头讲安全课不少于一次；组织安全生产法治宣讲会，增强职工法律意识；鼓励有条件的行管单位与企业共建共享安全教育体验场馆，满足企业安全培训需求。三是有活动。鼓励企业开展“公众开放日”活动，邀请社会公众走进企业，为企业安全管理建言献策；组织企业积极参加“安全生产月”“安康杯”竞赛、“青年安全生产示范岗”创建等活动；组织企业职工开展安全应急培训演练每年不少于一次，提高应急处置、自救互救能力；开展专家深入企业指导活动，帮助企业做好风险辨识防控、隐患排查治理、按章作业等工作；邀请新闻媒体走进企业，开展“安全生产大家谈”“安全一线面对面”等报道活动，宣传先进典型和经验做法，曝光安全隐患和违法违规行为。四是有文化。加强企业安全文化建设，推动企业安全文化创建和安全诚信体系建设，开展安全文化创演活动。五是有警示。在醒目位置设置安全生产宣传专栏和岗位安全标识，悬挂张贴播放安全宣传提示；高危行业企业及规模以上企业每季度至少组织全体职工观看一次安全生产警示教育片，定期组织安全反思活动。

　　（二）安全宣传进农村

　　主要任务：提升乡镇政府和村民自治组织的安全意识和安全管理能力。建立农村安全宣传有组织体系、有展示窗口、有便民册子、有广播设施等“四有”工作机制，拓展安全宣传手段，全面提升农民安全意识和应急避险能力，为乡村振兴战略提供有力的安全支撑。（责任单位：县农业农村局牵头，县工信科局、住建局、文旅局、应急局、消防救援大队、森林消防大队等相关部门参与；落实主体：乡镇政府、村民委员会）

项目管理公司绩效考核方案 篇5

　　为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实行以下绩效考核办法：

　　一、销售部设：经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：

　　二、职能分工：销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。

　　三、销售人员绩效挂钩：

　　1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。

　　2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业绩考评如下：

　　A、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元；未完成此任务者，按销售目标折算发放。

　　B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。

　　C、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再奖励高出价格部分，扣除费用后执行。销售人员绩效考核表D、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交由公司销售部备档。

　　E、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。

　　F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。

　　G、属公司经理安排的考查和其它任务时，旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖，按完成年任务40万以上奖励1%，40万以下奖励0。5%，公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。

　　四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系，每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。

　　五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠，不得有虚假，以备公司联络。

　　六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者，经公司董事会研究将给予重奖和晋升。

　　七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己，做好企业形象的代表，不得兼职，不得从代理商处谋取个人私利，不得有违法乱纪行为，不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为，公司将依照员工管理制度追究个人经济责任，直至开除。

　　八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度，在实施过程中根据发展情况可作修订完善。

　　二Oxx年十月一日

项目管理公司绩效考核方案 篇6

　　一、绩效考核的目的

　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的基本原则

　　1、客观、公正、科学、简便的原则;

　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

　　2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

　　3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;

　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;

　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;

　　全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

　　四、绩效考核内容

　　1、三级正职以上中层干部考核内容

　　(1)领导能力 (2)部属培育　(3)士气 (4)目标达成　(5)责任感 (6)自我启发

　　2、员工的绩效考核内容

　　(1) 德：敬业精神、职业道德

　　(2) 能：业务能力、组织能力

　　(3) 勤：责任心、工作态度、出勤

　　(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;

　　2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

　　3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

　　第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

　　第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

　　年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

　　5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　个人自评表及两部评价表后附。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

　　八、绩效

　　考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

项目管理公司绩效考核方案 篇7

　　针对当前广告公司薪酬体系构建中存在的问题进行分析，主要表现在薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等方面，并基于广告公司的实际需要特征，提出一些广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核方式，以期能够不断提升广告公司的综合管理质量。

　　随着现代经济的快速发展，我国广告公司的发展速度越来越快，然而当前快速发展的时代背景下，也对广告公司的发展提出了更高的要求。知识经济时代下，人才成为了影响广告公司发展的关键性因素，然而当前很多广告公司中却没有完善的薪酬体系与绩效考核方案，直接影响了广告公司员工工作的热情与积极性。在当前的发展背景下，必须要全面认识到薪酬体系优化与绩效考核的重要价值，基于广告公司的实际发展需求进行管理方式设计，以期能够不断提升广告公司薪酬管理的质量，促进广告公司的全面发展。

　　一、广告公司薪酬体系管理中存在的问题

　　广告公司薪酬体系管理中，普遍存在着薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。

　　1.薪酬激励体系不够健全

　　当前我国很多广告公司在实际发展的过程中，普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题，这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案，有助于提升广告公司人力管理的效果。

　　有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感，提升员工的工作质量，转变员工的工作态度，为广告公司的发展奠定良好的基础。反之，则会阻碍广告公司的发展，造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系，是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出，当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中，具体表现在在薪酬管理不够公平，薪酬对外影响力较小，薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。

　　（1）薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示，当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象，很多员工提出了质疑，这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性。

　　（2）薪酬对外影响力较小。薪酬管理中，需要结合公司的实际管理情况进行综合分析，提升广告公司薪酬管理中的对外影响力，吸引更多的广告人才。但是实际管理中，广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小，易于造成人才流失等问题，无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。

　　（3）薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出，广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度，但是当前很多广告公司人力资源管理中，却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系，这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。

　　（4）薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率，但是当前实际的广告公司薪酬管理中，实际的薪酬激励效果却不够突出，没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响，进而也会降低广告公司员工工作的积极性。

　　2.绩效考核模式不够全面

　　绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响，科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性，促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中，虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性，但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全，没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新，难以真正展现广告公司的实际发展需求，影响着广告公司员工工作的积极性，不利于广告公司的全面发展。

　　3.职业规划工作未能开展

　　每一位员工的实际的公司活动中，均希望能够得到晋升与发展，但是当前的广告公司管理过程中，却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理，企业文化管理，但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足，具体问题表现在两个方面。

　　（1）优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富，但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题，没有为广告公司的优秀人才制定明确的个人职业生涯发展规划，这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。

　　（2）公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度，会直接影响广告公司员工工作的热情度，但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系，一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等，长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。

　　4.公司培训活动较为匮乏

　　知识经济时代下，每一个企业都需要认识到培训的重要价值，通过积极的培训活动，增强员工工作的能力与工作的质量，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中，却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况，但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动，会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题，不利于广告公司的全面发展。

　　二、基于需求特征的广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核策略

　　知识经济时代下，广告公司可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式，通过公司绩效考核方式的创新等策略，全面提升管理质量，不断促进公司发展，满足广告公司的实际发展需求。

　　1.明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式

　　薪酬管理制度的设计，需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要，结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中，需要遵循着公开、公平与公正的原则，保证薪酬管理的透明度，使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系，使员工保持良好的工作态度与工作积极性，保证广告公司内部管理的公平性。

　　在绩效管理的过程中，可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析，引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高，则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度，将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系，比如某员工工作年限高于1年，底薪则可以增加100元，员工工作年限2年，则可以底薪增加200元等，保持员工的职业稳定性，降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计，还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容，比如可以为工作高于1年的员工，每年开展一次身体检查活动，工作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等，使员工能够对公司保持一定的归属感，感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中，可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工，则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工，通过拉开薪资水平的方式，留住更多的优秀人才，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。

　　在此基础上，广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇，增加本广告公司中的福利待遇，使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中，促进广告公司的发展。

　　2.创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量

　　公司绩效考核管理的方式，也是直接影响公司发展的关键性因素，基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题，广告公司可以通过基于实际发展需求，创新绩效考核模式，全面提升绩效考核管理的质量。

　　（1）构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标，需要包含针对性、个性化以及发展性的特点，明确各项管理要求，从实际出发，从细节人手，将广告公司实际管理中的各项事物引入其中，制定完善的绩效考核管理指标，全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后，员工个人设计的总体时间、客户满意度等等，将这些元素融入薪资体系管理过程中。

　　（2）及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况，有助于深入分析问题、及时解决问题，真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中，需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度，基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。

　　（3）制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法，主要是基于不同的部门发展需求、工作需求，进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中，不同的部门也会具有不同的员工管理需求，比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力，市场部门则可以将员工销售能力引入绩效考核中；设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等，设计部门则可以将员工的广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法，提升广告公司的整体考核效果，增强广告公司团队凝聚力。

　　（4）开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式，能够在激励员工的同时，保持良好的公司管理模式，及时惩处具有不良工作态度的员工，发挥激励的价值，保证公司的全面发展。

　　3.注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失

　　职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标，对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的职业生涯规划，会使人才的发展出现一定的盲目性特点，不利于人才个人的发展，同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下，广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义，通过职业生涯规划，为员工提供发展的舞台，将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系，为每一位优秀人才制定职业生涯规划，实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。

　　比如广告公司可以结合公司的战略发展计划，为优秀人才打造个性化的职业发展路径，比如可以在优秀人员进入公司1年以内，制定成为公司优秀优秀员工的计划；优秀员工进入公司3年内，成为公司的骨干；优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等，使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划，积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感。

　　4.开展员工培训教育活动，不断促进公司发展

　　全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力，对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下，广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值，基于广告公司的实际需要特征，开展各式各样的教育与培训活动，并使培训活动能够具有针对性、层次性特点，使培训活动能够成为常态。

　　比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求，开展各式各样的教育与培训活动，注重培养员工的职业道德，深层次提升员工个人素质，使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即：针对培训内容吸收的中期培训效果评估，以内容回顾及直接领导评价为主，针对培训后行为改善程度的长期效果评估，以培训内容内部分享与转化，业绩提升的考量为主，目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即：在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师，推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后，高管要做好后续反馈、跟踪工作，为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果，切实发挥员工培训教育活动的价值，同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。

　　综上所述，知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出，在当前激烈的市场竞争环境下，每一个广告公司都需要充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中，可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式；创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量；注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动，不断促进公司发展等方式，改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题，制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中，需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，注重管理方式的持续性完善，使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感，在科学、规范性的广告公司发展理念下，构建良好的广告公司人力资源管理模式，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。

项目管理公司绩效考核方案 篇8

　　一、绩效考核原则

　　1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

　　2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;

　　3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

　　4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

　　6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

　　二、绩效考核人员范围

　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

　　4、参控股企业外派人员。

　　三、绩效考核周期

　　1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

　　四、绩效考核机构

　　成立亿利资源集团公司考评委员会。

　　主任：执行总裁

　　副主任：运营总监

　　秘书长：人力资源部经理

　　成员：副总裁、总监、各部门经理

　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

　　五、绩效考核内容及办法

　　采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

　　(一)中层以上人员

　　企业经理

　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别

　　为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、经营指标

　　以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企

　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

　　权重占总考核的80%

　　考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、企业发展规划及实施方略

　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

　　考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、员工队伍建设

　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

　　的提升程度;权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

　　定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　5、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　部门经理

　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成情况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

　　考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务规划及实施方略

　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

　　考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、直接管辖范围的员工队伍建设

　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%

　　考核周期：半年考核

　　5、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%

　　考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%

　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

　　考核周期：年度考核

　　6、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总

　　考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

　　考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　(二)一般管理人员

　　为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成情况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务指导

　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

　　占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、综合素质

　　专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%

　　考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　4、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考

　　核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　(三)外派人员的考核

　　为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、本企业经营指标完成情况

　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

　　考核周期：半年考核

　　3、外派人员定期汇报

　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。

　　考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

　　考核周期：年度考核

　　六、绩效考核评分原则

　　1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：

　　优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

　　良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

　　合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

　　需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

　　差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

　　2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

　　3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

　　A级(优秀)： 130—120分; B级(良好)： 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进)： 90—70分;E级(差)： 70分以下

　　4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

　　A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%

　　七、绩效考核流程

　　1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

　　2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

　　3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

　　4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

　　5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

　　6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

　　八、绩效考核结果运用

　　(一) 中层以上管理人员

　　1、绩效工资的发放

　　指标评价等级

　　等级对应分值

　　分配系数

　　实际岗位绩效工资

　　A(优秀)

　　130—120分

　　2

　　基准岗位绩效工资×2

　　B(良好)

　　120—110分

　　1.5

　　基准岗位绩效工资×1.5

　　C(合格)

　　110—90分

　　1

　　基准岗位绩效工资×1

　　D(需改进)

　　90—70分

　　0.8

　　基准岗位绩效工资×0.8

　　E(差)

　　70以下分

　　0.6

　　基准岗位绩效工资×0.6

　　实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数

　　2、岗位工资的调整

　　公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;

　　当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;

　　上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。

　　3、岗位的调整

　　岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;

　　绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

　　4、年底奖金的确定

　　部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

　　人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)

　　5、增减股权

　　企业经理

　　1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。

　　2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

　　部门经理

　　当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;

　　当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;

　　具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定

　　(二)其它管理人员及外派人员

　　1、绩效工资的发放

　　指标评价等级

　　等级对应分值

　　分配系数

　　实际岗位绩效工资

　　A(优秀)

　　130—120分

　　2

　　基准岗位绩效工资×2

　　B(良好)

　　120—110分

　　1.5

　　基准岗位绩效工资×1.5

　　C(合格)

　　110—90分

　　1

　　基准岗位绩效工资×1

　　D(需改进)

　　90—70分

　　0.8

　　基准岗位绩效工资×0.8

　　E(差)

　　70以下分

　　0.6

　　基准岗位绩效工资×0.6

　　实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数

　　2、岗位工资的调整

　　公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;

　　当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;

　　当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。

　　3、岗位的调整

　　岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

　　绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

　　如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

　　4、辞退

　　根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

　　根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

　　5、奖励年薪的确定

　　员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

　　人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)

　　*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩

　　6、增减股权

　　当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;

　　当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;

　　具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

　　九、其它事宜

　　1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

　　2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

　　3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。

项目管理公司绩效考核方案 篇9

　　第一章 班组建设总则

　　第一条 为进一步推动设备维修中心班组建设工作，激发班组员工的积极性、创造性和荣誉感，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，提升班组自主管理水平，特制定本办法。

　　第二条 推行班组建设坚持的原则

　　(一)创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，不断创新区队班组建设思路。

　　(二)提升素质，畅通职业发展通道，构建区队班组员工成长平台。

　　(三)激发活力，尊重员工首创精神，挖掘区队班组自主管理潜能。

　　(四)传承精神，建设优秀区队班组文化，打造和谐区队班组团队。

　　(五)分类指导，结合行业和企业的特点，彰显区队班组建设个性特色。

　　(六)标杆引领，树立典型，由点到面，逐步推进，全面提升。

　　(七)一个目标，两个文化

　　一个目标：就是根据维修中心班组的实际情况，建立起一套适合于班组建设的理念和模式、创建出一套实用的班组建设管理方法。

　　两个文化：班组管理文化(包括制度管理文化、会议管理文化、精益管理文化、6S管理文化、安全管理文化、考核管理文化、班组执行力管理文化)、班组家文化(包括标识文化、亲情文化、活力文化、快乐文化、分享文化、员工成长文化)开展班组理念建设，统一班组员工意志，为班组发展提供强大的精神动力。

　　第三条 本办法适用于中心所属各厂、车间、班组。

　　第二章 组织与职责

　　第四条 成立八型单位班组建设领导小组

　　组 长： 中心主任

　　副组长： 中心书记 中心副主任 中心主任助理 各厂厂长 各厂分管班组建设副厂长

　　成 员：中心及厂各职能部门负责人，负责班组建设考核工作人员。

　　领导小组下设办公室，办公室设在安全生产管理部，负责班组建设的日常协调工作。

　　第五条 八型班组建设工作是一项需要党政工团齐抓共管的系统工程，为真正把八型班组建设工作抓到实处，实行八型班组建设五个部门(中心、厂)牵头负责的模式，各部门各负其责、各尽其职。

　　第六条 中心各科室按公司要求，结合八型班组建设内容对口公司相关业务部门。

　　第七条 班组基本任务

　　1、保质保量完成生产任务。

　　2 、 确保安全生产。

　　3 、 提高员工技能水平。

　　4 、建立健全班组的各项规章制度。

　　5 、 团队建设。

　　6、现场管理。

　　7、班组文化建设。

　　第三章 八型班组建设内容

　　第八条围绕提升班组的“执行力、凝聚力、承载力、保障力、创新力、学习力、竞争力、支持力”，通过有形化渠道或策略，开展“八型”班组建设，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。

　　第九条 创品牌班组，打造维修中心品牌班组。加强过程管理，提升班组管理水平;加强队伍建设，提高班组长管理职能;创新管理特色，打造优秀品牌班组。按照术业有专攻的思路在全中心打造一批水平高、能力强、管理高的品牌班组。

　　第十条八型班组建设工作重点

　　(一)安全型班组建设重点

　　1、杜绝轻伤及以上人身事故。

　　2、班组必须严格执行隐患排查治理制度。

　　3、每位员工要熟知本岗位存在的危险源、不安全行为。

　　4、开展“人人都是安全员”活动。

　　5、安全目标管理。

　　6、编写不安全行为或未遂事故成案例组织员工学习，起到警示作用。

　　(二) 标准型班组建设重点：

　　1、班组开展作业现场6S管理。

　　2、按照标准作业流程作业。

　　3、班组制度执行情况。

　　(三) 创新型班组建设重点：

　　1、严格执行《神东煤炭集团亮点工程和管理提升项目管理办法》，建立亮点工程的工作机制。

　　2、将本班组优秀管理经验和成果总结成一套管理体系或模式。

　　(四) 学习型班组建设重点：

　　1、制定班组长自我学习和车间培训计划。

　　2、两日一题。

　　(五) 绩效型班组建设重点：

　　1、员工日考核、月评星(我为兄弟点赞)。

　　2、每月生产任务完成情况。

　　3、班组日常检查考核有真实、清晰记录。

　　(六) 技能型班组建设重点：

　　1、组织开展岗位练兵。

　　2、岗位人才培养计划。

　　3、完善员工的培养、评价、激励机制，充分发挥员工的创造活力。

　　(七) 和谐型班组建设重点：

　　1、每年开展班组文化活动不少于2次。

　　2、班组建立三大理念。

　　3、班组长关心班组员工。

　　4、做好班组建设宣传报道工作，及时向中心、公司新闻媒体投稿，宣传本班组班组建设工作动态、经验做法。

　　(八) 自控型班组建设重点：

　　1、班组管理制度健全。

　　2、班组建设全员积分。

　　3、班前会。

　　4、班长高度重视班组建设，熟悉公司、中心班组建设管理办法及相关内容。

　　5、开展轮值班组长活动。

　　6、年初制定本班组班组建设年度目标，并按计划实施。

　　7、车间一年组织两场关于班组建设的主题活动。

　　第四章 “四级”考核体系

　　第十一条 八型班组建设单位考核(一级考核)

　　(一)为避免重复考核，公司对基层单位的考核将采用其他现有的考核结果，考核标准详见附表1。

　　八型分开考核单独积分，八型积分之和即为八型班组建设单位考核得分。每一型生产单位排名前8名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分，生产辅助单位前6名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分。

　　每半年考核一次，对生产单位前8名的单位进行奖励，前三名奖励3万元/个，4-6名奖励2万元，7-8名奖励1万元;对生产辅助单位前3名的单位进行奖励，第一名奖励2万元/个，第二名奖励1万元，第三名奖励0.5万元。以班组建设积分为作为系数进行分配。

　　第十二条 八型车间考核(二级考核)

　　为了增强中心开展班组建设的积极性和主动性，充分发挥主观能动性，采取中心定性考核的方式。

　　(一)考核内容和标准：详见附表2.

　　(二)中心定性考核

　　1、中心每月按照检查分数和汇报材料对车间打分排名，检查的分数占权重的60%，汇报材料占权重40%。

　　2、每月对车间考核进行考核、监督。

　　(三)建立科队荣誉激励体系：

　　1.优秀科队：车间全年获得优秀班组数量和次数在前三名的，中心直接推选参加公司优秀区队的评选。

　　2.凡发生轻伤及以上事故，被公司通报批评的科队直接取消一切班组建设评先资格。

　　第十三条 “八型班组”考核(三级考核)

　　为了更好的激发班组的战斗力和创造力，增强班组之间“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围，对班组实施月度考核制度。

　　(一)考核周期：月度考核;

　　(二)考核内容和标准：车间根据《设备维修中心“八型班组”考核标准》和五型绩效考核相结合。

　　(三)考核方式：每月将考核结果公示在车间公示栏中并及时上报各厂生产办。

　　每个月各厂评选出本厂优秀班组和星级班组，各厂考核在第一名的为优秀班组，由中心奖励。二、三、四名的班组为当月的星级班组由各厂自行奖励。

　　(四)每个班组要组织制定适合于本班组的班组管理制度或办法。

　　1、现场管理制度

　　2、生产管理制度

　　3、安全管理制度

　　4、例会制度

　　5、学习培训制度

　　6、创新管理制度

　　7、质量管理制度

　　7、文化建设制度

　　8、沟通制度

　　9、奖罚制度

　　(五)建立班组荣誉激励体系：

　　1.优秀班组评选：通过评选活动，评出各厂第一名为优秀班组。并作为维修中心优秀班组向公司进行推荐。

　　2.凡发生轻伤及以上事故、被公司通报批评的班组直接取消一切班组建设评先资格。

　　(六)班组团队建设。以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识;建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。

　　(七) 班组文化建设。班组文化建设将“为矿井服务、创一流品牌”作为中心，在具体工作中结合实际，依据班组特点，确立班组使命、班组目标、班组精神三大理念，形成具有班组特色的、充分展示班组风采的文化体系，做到在日常工作中，深入挖掘班组员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。各项工作以班组文化墙为载体，大力宣扬班组文化，并选出优秀的班组文化墙进行奖励，使班组文化墙成为维修中心的一道亮丽的风景线。各厂要指导班组建成班组文化园地、班组文化墙、班组文化手册、班组故事集、班组案例集等。

　　(八) 每个班组都要认真总结提炼本班组的管理思路、经验和做法，形成具有本班组特色的班组管理法或管理模式，逐步打造中心、公司及以上班组管理品牌。

　　(九) 每个班组要建立班组建设管理档案。容要包括：班组概况、班组工作职责、班组标识、班组口号、班组荣耀、班组实力、管理经验、活动掠影、班组月度考核和月度工作总结等内容，作为班组考核的一项重要依据。

　　(十)班组凡出现以下情形取消评星资格：

　　1、发生轻伤事故的班组摘掉3颗星，并三个月内无获星资格;发生重伤及以上事故的班组摘掉已经获得的所有星，并半年内不得评星。

　　2、班组员工出现一起重大不安全行为，班组当月不得评星级。

　　3、每月未完成生产任务指标的班组不得评星级。

　　4、班组出现打架斗殴、偷盗等事件，摘掉2颗星，两个月内不得评星级。

　　第十四条 班组员工“日考核月评星”考核(四级考核)

　　为了更好地调动广大员工的工作积极性，促使一批“思想先进，业务过硬， 技能娴熟，工作高效，作风踏实”的优秀员工脱颖而出，在班组内部开展“日评价月评星”活动。

　　员工“日考核月评星”考核体系

　　(一)日考核活动规则

　　为了激励广大员工参与班组管理的积极性，开展“我为兄弟点赞”活动，班组员工每人每月有5个赞，用于奖励自己认为在安全、生产、劳动纪律、工程质量、创新等方面做的较好的班组内其他员工，每人每天只能给一个员工点赞，第二天班前会上要简要说明理由。月底，要统计班组员工获得“赞”的个数，区队可以为每个赞设置1-2分，将员工的赞数计算成工分加入到个人月底工分中在工资中进行奖励。

　　(二)月评星活动规则

　　每个月，获得“赞”数前三名的员工即为当月班组的星级员工，由班组从工资总额中分别给予500元、300元和200元(也可折算成工分)的奖励。

　　(三)实施班组建设积分兑现奖励机制，规则如下：

　　1、积分规则：

　　(1)员工“日考核”(采用员工绩效考核结果)考核为优秀员工的，加2分/次;

　　(2)员工“月评星”考核为当月星级员工的，加5分/次;

　　(3)班组被评为厂当月“星级班组”的，班组所有员工(含班组长)加5分/人(发生不安全行为员工除外);

　　(4)八型车间考核在中心前三名的区队，区队所有员工(含所有经理及班组长)分别加10分/人、5分/人、3分/人(发生不安全行为员工除外);

　　(5)生产辅助单位在公司半年度班组建设考核中获得前五名的单位，所有员工(含单位领导、机关科室人员、车间经理和班组长)分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人(发生不安全行为员工除外);

　　(6)员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次;所在班组其他所有员工(含班组长)分别加2分/次、5分/次、10分/次;所在车间其他所有员工(含车间经理和班组长)分别加0.5分/次、2分/次、5分/次;

　　2、扣分规则：

　　(1)单位发生一起重伤及以上事故，单位所有人员积分归零，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除50分/人;

　　(2)单位发生一起轻伤事故，单位所有人员积分扣除20分/人，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除30分/人;

　　(3)员工发生一起不安全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在车间安全积分扣除5分/人;

　　(4)员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分;

　　(5)班组内部发生影响内部团结和单位形象的事故，员工积分归零。

　　第十五条 班组长考核

　　为加强班组长管理，提高班组长的素质，全面评价班组长的管理绩效，对中心所属班组长进行绩效考核。

　　(一)考核周期：月度考核;

　　(二)考核内容和标准：车间根据五型绩效考核中员工考核内容和标准结合自我评议、民主测评、领导评价等项进行打分。

　　(三)考核方式：每月由车间将考核结果公示在车间公示栏中。

　　第十六条 班组建设考核

　　(1)对于班组建设检查低于70分，对车间经理罚款200元，班组长罚款200元，班组人均罚款50元。并在全中心通报批评，罚款当月兑现，班组不得参加任何评先。

　　(2)每月车间将考核结果公示到公示栏，并将考核结果及时上报各厂生产办，车间如未对班组考核和考核结果未及时公布，按照维修中心在五型绩效考核中扣除相应的分数。如果发现考核有作假或考核不认真取消车间排名。

　　第五章 荣誉激励体系

　　第十七条 建立以“神东钻石奖”为最高荣誉的正“金字塔”型的荣誉激励体系。

　　(一)神东钻石奖

　　连续三年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东钻石奖，直接评为公司劳动模范。

　　(二)神东旅游奖

　　连续两年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东旅游奖，直接列入公司组织的外出培训疗养名单中。

　　(三)班组建设优秀单位

　　根据公司全年班组建设考核得分排名，生产单位取前8名，生产辅助单位取前2名。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。

　　(四)一二三级优秀科队(科队长)

　　1、评选条件：

　　(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;

　　(2)全年完成生产任务指标和成本指标;

　　2、评选过程

　　各单位组织本单位组织符合条件科队的队长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上全年八型区队月度考核平均为即为区队的最终得分。

　　3、名额

　　(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定一二三级优秀科队分配名额，排名前8名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名9-17名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个。

　　(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前2名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名3-6名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个;排名7-12名的，奖励三级优秀科队1个;。

　　4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。

　　(五)金银铜牌班组(班长)

　　1、评选条件：

　　(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;

　　(2)全年完成生产任务指标和成本指标;

　　(3)班组积分在70分以上的班组(即三星级班组、四星级班组和五星级班组)。

　　2、评选过程

　　各单位组织本单位组织符合条件班组的班长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上班组积分积为班组的最终得分。

　　3、名额

　　(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前5名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名6-10名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名11-17名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。

　　(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前3名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名4-6名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名7-12名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。

　　4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。

　　(六)神东班组建设特别贡献奖

　　用于表彰奖励为公司班组建设管理水平提升做出贡献的个人，由各单位进行提名，公司联评，每年评选出10个，在年终进行表彰奖励。

　　(七)神东班组管理法奖

　　为了推广优秀的管理方法，提升公司班组建设品牌意识，特设立管理法奖励。每半年评选、奖励一次单位、区队和班组管理法，以获奖者名字对管理法进行命名，并在年终发放获奖证书。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。

　　(八)神东积分奖

　　每年年底，对全员班组建设积分兑现一次奖励。

　　第十八条 中心奖励

　　(一)每月对各厂评选出的第一名班组进行奖励，奖励金额3000/班。

　　(二)中心级明星班组：中心每年评选6个明星班组(即每个厂班组考核的前两名，获得公司级班组建设奖励的除外)，明星班组奖励20xx元。中心级明星班组长：明星班组的班长即为明星班长，明星班组长奖励1500元/名 。

　　第六章 附 则

　　第十九条 本办法解释权归设备维修中心。

　　第二十条 本办法自下发之日起执行，原《设备维修中心班组建设管理办法(20xx年修订版)》、《20xx年设备维修中心班组建设管理补充规定》、《20xx年设备维修中心班前会管理办法(试行)》同时废止。

项目管理公司绩效考核方案 篇10

　　一、绩效考核的目的

　　⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

　　⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的基本原则

　　⒈客观、公正、科学、简便的原则;

　　⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

　　⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况;

　　季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况;

　　半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况;

　　全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

　　四、绩效考核内容

　　⒈三级正职以上中层干部考核内容

　　领导能力部属培育

　　士气目标达成

　　责任感自我启发

　　⒉员工的绩效考核内容

　　一德：政策水平、敬业精神、职业道德

　　二能：专业水平、业务能力、组织能力

　　三勤：责任心、工作态度、出勤

　　四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;

　　⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

　　⒊(更多精彩文章来自“第一范文网”)员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

　　第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

　　第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

　　年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×%+年度考核分数×%

　　⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

　　八、绩效考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

　　⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

　　⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

　　⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

项目管理公司绩效考核方案 篇11

　　一、考核内容

　　住宅小区物业管理和服务标准化建设

　　二、考核对象

　　全街道及各村（社区），按照“街道吹哨、部门报到"模式，集中解决住宅物业小区物业管理的痛点、难点问题，我们街道至少完成1个物业管理和服务标准化建设达标小区的创建任务，从中择优评选2个样板（示范）小区。

　　三、目标任务

　　坚持“以人民为中心”的工作总基调，按照“一年示范、二年推广、三年覆盖的总思路和“街道统筹调度、部门监管尽职、社区常态治理、物企优质服务、业主邻里和谐、环境井然有序”的总要求，以全心全意为人民服务为宗旨，以解决住宅小区物业管理突出问题为导向，以“打造和谐宜居环境、提升城市品质生活"为主线，通过创建物业管理和服务标准化建设达标（示范）小区的创新实践，不断满足人民群众对美好生活的需求，为建设强盛、精美、幸福、厚德的新开福贡献力量。

　　四、组织机构

　　成立捞刀河街道住宅小区物业管理和服务标准化建设工作领导小组。

　　组 长：

　　副组长：

　　成员单位：

　　领导小组下设办公室，办公室设在街道办事处，各成员单位明确分管负责人和联络员，办公室由城建办及相关人员组成，负责创建工作的计划、组织、调度、考核等相关工作、创建标准

　　住宅小区是基层社区治理的基本单元，住宅小区物业管理工作已成为当前基层社会治理工作的重要组成部分。不断提升全区物业管理服务水平，也是不断满足人民群众对美好生活需求的民生实事，必须坚持党建引领下的多方主体共商、共建、共治、共享，实现小区治理工作的良性循环。

　　（一）街道统筹调度。对于辖区内物业管理和服务活动，村和社区是监督和指导管理的责任主体。具体负责业主大会的成立、业主委员会的选举工作，督促业主大会和业主委员会依法履行职责，调解物业矛盾纠纷，协调物业管理与社区建设的关系等工作。要将街道、村（社区）工作职责、区直相关部门工作职责及联系方式，统一公示在物业客服中心、公示栏处。对于辖区内涉及物业管理和服务等问题牵头组织召开联席会议，会同相关街道、区直部门处理。

　　（二）部门监管尽职。辖区内与物业管理相关的街道职能部门，根据物业相关规定和省市物业管理联席会议制度明确的工作职责任、，做好辖区物业管理活动监督和指导工作。对于需要跨部门联动扰法处置的问题，积极配合街道的统筹调度。对于物业管理活动中涉及安防的安全管理工作由综治办负责指导监管；涉及到电梯运行安全管理工作由安监站负责指导监管；涉及到消防维护、运行安全管理工作由安监站责指导监管；涉及到供水安全管理工作由农办负责指导监管；涉及到物业服务质量、公示规范和一般矛盾处理工作由城建办和村、区负责指导监管。

　　（三）社区常态治理。落实街道开展物业管理相关工作，负责对辖区内业主大会筹备、会议召开及业主大会、业主委员会的日常工作进行具体指导，配合街道确定首次业主大会会议筹备组的业主成员、业主委员会候选人，必要时按规定代行业主委员会职责，以及矛调其他职责。

　　（四）物企优质服务。物业服务企业始终是物业服务活动主体，要按照物业服务合同约定和行业主管部门制定的规范及建设标准，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业区域内的环境卫生和相关秩序活动。物业服务企业在物业活动中具体要做到：依法依规经营、制度健全、公示内容及时，服务场地干净整洁、物业人员服务规范、礼貌热情，小区安全防控、设备维护、电梯维保、消防管理、供水运行安全保障到位。

　　（五）业主邻里和谐。业主委员会服从街道及社区的监督和指导，在依法依规履行监督物业服务质量过程中工作到位。业主要发挥小区主人翁意识，在享有权利同时，遵守管理规约、业主大会议事规则，遵守物业管理区域内物业共用部位和共用设施设备的使用、公共秩序和环境卫生维护等方面的规章制度、认真履行业主义务，积极参与社区、物业服务企业及志愿者队伍等组织的各类文体、娱乐、志愿服务等活动中去，为营造小区邻里和谐关系营造良好氛围。

　　（六）环境井然有序。物业小区做到停车秩序规范，无占用消防通道、楼栋单元通道等情况发生，垃圾分类宣传到位、收集清理及时，绿化长势良好、无裸露黄土，环境整洁优美、业主满意。

　　五、创建步骤及考评方法

　　街道物业管理联席会议办公室（以下简称“街道物联办”）牵头负责指导和综合验收考核评价工作，并将考评结果报区绩效办。住宅小区物业管理和服务标准化建设考核评价，采取查阅台账、实地考查及数据采集等方式相结合的方式进行。

　　（一）动员部署阶段（9月）

　　围绕基层治理综合目标，街道物联办按照“街道统筹调度、部门监管尽职、社区常态治理、物企优质服务、业主邻里和谐、环境井然有序"工作总要求，下发《长沙市住宅小区物业管理和服务标准化建设指导意见》。各村、社区要结合实际，深入宣传发动，分解责任，制定具体考评标准。并严格落实拟创建小区预先备案制度，由各村、社区自行选定拟创建小区后向街道物联办备案。

　　各村、社区对住宅小区物业管理和服务标准化创建情况进行摸底造册，建立工作台账，研究并确定首批小区创建名单后连同实施方案于9月8日前报街道物联办备案。

　　（二）创建实施阶段（9月至10月）

　　各村、社区按照创建实施工作方案全力推进，确保首批小区创建工作取得实效。各村、社区要加强工作调度和统筹安排，积极研究解决建设中出现的各类问题。各村、社区要理顺监管机制，及时受理业主的投诉和举报，切实解决小区居民反馈的突出问题，并建立相关工作台账。

　　（三）考评验收阶段（9月至11月）

　　9月上旬，街道物联办将对全街道创建达标（示范）小区情况进行初评，成绩纳入各单位年度绩效考核，占比40％。1 1月1日前，街道物联办将对全街道创建达标（示范）小区情况进行考评验收，成绩纳入各单位年度绩效考核，占比60％。街道物联办将根据评选结果向区物联办上报2个示范小区，5个达标小区。1 1月份由区物联办牵头组织考评验收，按达标小区的40％进行抽查，综合评定不达标的小区扣0.1分；12月份，对示范小区进行普查，综合评定达到示范小区标准的加0.1分。区抽查、普查成绩作为街道对各村局及直相关办所年度物业管理工作绩效考核的直接扣分或加分项。

项目管理公司绩效考核方案 篇12

　　一、考核导向

　　本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。

　　二、目标分解

　　1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。

　　2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。

　　三、考核内容

　　1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。

　　2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。

　　1) 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。

　　2) 其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。

　　3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。

　　3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。

　　四、考核分值

　　1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。

　　2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%.

　　3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。

　　五、考核方式及操作步骤

　　1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%.

　　2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。

　　3、 如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。

　　六、分值计算：

　　未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为，×部门系数＝计算考核奖金的分数。

项目管理公司绩效考核方案 篇13

　　是省重点林区县，全县林地面积262万亩，森林覆盖率达62。53%，林地资源丰富，自然条件优越，发展林下经济潜力巨大。为贯彻落实《湖南省人民政府办公厅关于加快林下经济发展的实施意见》湘政办发〔20xx〕11号文件精神，大力培育生态建设可持续发展与增加林农收入相结合的林下经济发展产业，现结合我县实际，特制定本实施方案。

　　一、指导思想

　　深入贯彻落实科学发展观，以维护生态安全为前提，以发展经济促进农民脱贫致富为目的，牢固树立"发展为先、生态为重、创新为魂、民生为本"的发展理念，充分发挥林地资源和林荫空间优势，培育和发展林下经济产业，提高林地利用率和林业综合效益，推动林下经济规模化、产业化、集约化，促进林业经济与生态建设协调可持续发展。

　　二、发展目标

　　通过科学规划，合理布局，突出特色，发挥优势，着力培育集中连片千亩以上的生产基地，促进林下资源、技术、资本、市场有机结合，培育扶持一批上规模、有潜力、辐射带动能力强的林下经济示范基地和龙头企业。本篇文章来自。力争到20xx年，发展林下种植、养殖、休闲旅游等复合经营的林下经济面积达到36万亩、产值10亿元，农民人均增收500元以上。

　　三、发展模式

　　（一）林下种植。

　　1、林油模式。到20xx年，力争使我县油茶丰产林面积达到20万亩，其中新建高产油茶林基地10万亩；改造低产油茶林10万亩。建立油茶良种种苗繁育基地100亩，培植油茶精深加工省级龙头企业1家。

　　2、林苗模式。以良种使用为重点，进一步加强林木种苗市场管理。到20__年，建立以桂花为主的花卉苗木基地 5 万亩。

　　3、林药模式。以金银花、桅子等中药材为重点，根据各地不同地域的产业基础，发展规模化、集约型特色药材林。到20__年，全县药材面积在1万亩以上。

　　4、林菌模式。发展茶树菇、香菇、平菇、木耳、竹荪等食用菌林下栽培产业，有条件的山区农户发展林菌产业普及率力争达50%以上。

　　5、林草模式。在郁闭度0.8以下的林地选种紫花苜蓿、黑麦草等优质饲草，年收3茬，用于发展喂养黄牛饲料。种草面积稳定在1000亩以上。

　　（二）林下养殖。

　　1、林畜模式。利用林地丰富的饲草、饲料等优势，发展市场前景广阔，产值高的林下牛、羊等养殖产业。

　　2、林禽模式。在林下广泛发展灰鹅、三黄鸡、土鸡、鸭的养殖产业。

　　（三）森林旅游。

　　充分利用全县现有的1个森林公园、1个湿地公园，到20__年，努力建成规模1000公顷的东阳湖湿地公园，并以云阳山国家4A级景区为依托大力发展森林生态旅游，强化旅游基础设施建设，推进品牌战略，促进我县森林旅游产业跨越发展。

　　四、工作步骤

　　围绕确定的发展目标，林下经济发展工作分三个阶段实施。

　　（一）第一阶段为试点开发阶段（完成时间为20xx年）。主要工作是对辖区内林地资源现状进行全面调查摸底，在掌握基本情况的基础上，有针对性的开展面向群众的宣传发动工作，使辖区农民了解、支持、参与林下经济产业。要结合辖区的实际，充分进行项目调研、市场调研，选定适宜发展的项目，制定林下经济发展规划和措施，确立项目发展工作目标。要根据林下经济发展模式，认真筛选适合本地的项目，重点培育具有一定示范带头作用的龙头企业、基地和农民专业合作社。

　　（二）第二阶段为推广发展阶段（完成时间为20xx年）。主要工作是在试点的基础上进行规模化推广，力争在条件成熟区域的推广率达到80%以上，同时认真做好市场培育工作，尽量减少市场风险。

　　（三）第三阶段为提升发展阶段（完成时间为20xx年以前）。主要工作是健全各类专业组织，优化整合产业资源，形成林下经济发展合力，打造更具有市场竞争力的特色品牌，达到产品优良、市场稳定，真正把林下经济做大做强。

　　五、主要措施

　　（一）统筹安排，科学规划。根据《中国农村扶贫开发纲要（20xx—20xx）》及国家、省特色农产品区域布局规划等相关规划，深入调查，摸清适宜发展林下产业的林地类型、范围，认真做好林下经济发展规划，做到发展林下经济与林业产业发展、农业产业结构调整、扶贫开发、城乡统筹和新农村建设相结合，并根据当地农民的生产经营习惯，选择、推广适应林下经济发展的模式。

　　（二）创新模式，突出重点。各地要科学规划建设一批集中连片千亩以上的林下经济示范基地，要在现有林下经济发展规模较大、基础条件好、技术成熟、产品优良的企业或专业户中，培育一批起示范带头作用的龙头企业和大户，在技术和资金上给予重点扶持。以龙头企业为基础，利用企业的技术、资金、营销市场资源，实施"公司 基地 农户"联合经营模式，努力营造"企业带大户、大户带小户，千家万户共同参与"的发展格局。

　　（三）提升水平，打造品牌。根据林下经济发展条件、特色产品和市场需求，强化品牌建设，不断提升产品质量，积极打造一批具有xx县特色的品牌产品，加大对品牌和产品营销的宣传推介力度，不断拓展林下经济产品市场，推动林下经济规模化、产业化发展，形成种养加一体化、产供销一条龙的经营体系，提高市场竞争力。

　　（四）积极推动，强化服务。加强与有关科研、技术推广机构的合作，大力引进应用推广林下种养新技术、新品种、新模式，学习借鉴外地成功经验，系统整合人才技术资源，建立综合技术服务组织。广泛开展技术培训，充分利用远程教育网、电视、广播等多种形式，传授林下经济实用技术，培育农民技术骨干，带动千家万户发展林下经济。同时，邀请科技人才、专家、示范户深入农户进行技术培训，解决生产中的技术难题。

　　六、组织保障

　　（一）加强领导。成立由分管副县长任组长，县政府办、林业局、发改局、财政局、畜牧兽医水产局、粮食局、科技局、扶贫办、旅游局等部门为成员的全县林下经济发展工作领导小组。领导小组下设办公室，由林业局局长担任办公室主任，负责林下经济发展的组织协调、引导服务等工作。各乡镇要成立相应的组织机构，切实把发展林下经济作为促进经济发展、拓宽农民致富之路的一项重要工作抓紧抓好。

　　（二）明确职责。林业局负责牵头组织协调林下经济发展工作；发改局参与编制发展规划，支持项目建设；科技局、林业局、粮食局、畜牧兽医水产局要加强新技术、新品种、新模式推广应用及政策、信息、市场等方面的服务；扶贫办要将林下经济发展与产业扶贫开发相结合，加大政策扶持力度；旅游局要做好森林旅游的监督指导、服务协调等工作，加大对森林景观的宣传、森林旅游景点的建设力度；各责任单位要各司其职，通力协作，扎实推进林下经济工作。

　　（三）加大扶持。对农户销售自产的农产品和农民林业专业合作社销售本社成员生产的农产品，依法免征增值税。对农民林业专业合作社与本社成员签订的农产品、农资购销合同，依法免征印花税。对企事业单位从事种植、养殖和农林产品初加工所得，依法免征企业所得税。本篇文章来自。金融机构对具备发展潜力的林农、林业大户、林业专业合作社及龙头企业发展林下经济，在风险可控的前提下给予信贷扶持。稳步推行农户信用评估和林权抵押贷款相结合的免评估、可循环小额信用贷款，在贷款利率上给予适当优惠。

　　（四）优质服务。林业及相关部门要加大对林下经济发展的指导和协调力度，切实加强林下经济发展的宏观管理和公共服务，在林业规划设计、森林资产评估、林权流转、政策指导等方面为农民提供优质服务。

项目管理公司绩效考核方案 篇14

　　为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

　　一、绩效考核原则

　　1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

　　2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

　　3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

　　4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

　　6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

　　二、绩效考核人员范围

　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

　　4、参控股企业外派人员。

　　三、绩效考核周期

　　1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

　　四、绩效考核机构

　　成立亿利资源集团公司考评委员会。

　　主任：执行总裁

　　副主任：运营总监

　　秘书长：人力资源部经理

　　成员：副总裁、总监、各部门经理

　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

　　五、绩效考核资料及办法

　　采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

　　（一）中层以上人员

　　企业经理

　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别

　　为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、经营指标

　　以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企

　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

　　权重占总考核的80%

　　考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、企业发展规划及实施方略

　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

　　考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、员工队伍建设

　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

　　的提升程度；权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

　　定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　5、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　部门经理

　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成状况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

　　考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务规划及实施方略

　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

　　考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

　　30%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、直接管辖范围的员工队伍建设

　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%

　　考核周期：半年考核

　　5、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10%

　　考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%

　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

　　考核周期：年度考核

　　6、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总

　　考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。

　　考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　（二）一般管理人员

　　为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成状况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务指导

　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

　　占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、综合素质

　　专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性；权重占总考核的20%

　　考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　4、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考

　　核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、

　　90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　（三）外派人员的考核

　　为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、本企业经营指标完成状况

　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以年度工作目标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

　　考核周期：半年考核

　　3、外派人员定期汇报

　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。

　　考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

　　考核周期：年度考核

　　六、绩效考核评分原则

　　1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改善90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

　　优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

　　良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

　　合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。

　　需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

　　差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

　　2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

　　3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

　　A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改善）：90—70分；E级（差）：70分以下

　　4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

　　A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

　　七、绩效考核流程

　　1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

　　2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

　　3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

　　4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

　　5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

　　6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

项目管理公司绩效考核方案 篇15

　　1、此建议案主要改变研发各工程师岗位人员（项目工程师、设计工程师、现场工程师等，工模班及加工中心各操作人员、班组长等领导的绩效暂未纳入）绩效考核的系数KP（I）计算公式；至于各岗位人员工资的计算：

　　工资=基本工资+原绩效工资基数*KP（I） 暂不变。

　　2、系数KP（I）的计算70%来自各工程师在项目管理PROJECT（PJ）软件内登记的数据：

　　KP（I）=10%（JE）+20%（MG）+70%（PJ）；

　　其中JE为总工加权系数；MG为科长和班组长加权系数；

　　PJ值完全公开，计算依据来源于各位工程师自己的记录（当然有必要的监督），可谓公平公正。

　　3、PJ的计算：PJ=计划能力（P）*（10%——30%）+工作量（W）*60%+进度掌控能力（C）*（30%——10%）公式中不定比例由工作岗位决定见下：（每周计算一次；班组长计算）

　　项目工程师 （P）PJ=P*30%+W*60%+C*10%

　　设计工程师 （D）PJ=P*20%+W*60%+C*20%

　　现场工程师 （W）PJ=P*10%+W*60%+C*30%

　　4、P值（计划能力）的计算：P值工时的'取值时机在每周一的8：00——12：00计算下周的计划工时和，同时在此时机计算上周的实际工时和； 计算公式中是指同一周的工时数；

　　P=150-（∣∑（计划工时）-∑（实际工时）∣/48）*100

　　5、W值（工作量）的计算：W值工时的取值时机在每天的上午8：00——10：00记录并审核工程师前一天的实际投入工时，满一周时按下面公式计算:

　　W=（∑（实际工时）/48）*100

　　6、C值（进度掌控能力）的计算：C值计算的取值时机也在每天的上午8：00——10：00记录并审核工程师前一天是否存在自身工作任务或负责管控任务超期。默认总分120分，一项任务超期记扣3分，任务超期后及时制定新的任务时段并受控不再扣分，反之补扣5分，依次累计，每周统计。最低分0分，不计负分。公式表达如下：

　　1）、当计算结果≦0时，C=0

　　2）、当计算结果>0时，C=120-（超期任务次数*3）-无受控新计划次数*5

　　7、工作质量（工作失误）因与团队及领导干部审核有直接职责，不单独计算绩效分数，但可以体现在各级干部的加权分数内。

项目管理公司绩效考核方案 篇16

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

　　三、考核原则

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

　　2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

　　四、适用对象

　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：

　　1、试用期内，尚未转正员工

　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

　　3、兼职、特约人员

　　五、各类考核时间排定表

　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　转正考核按公司招聘调配制度执行

　　晋升考核按公司内部晋升制度执行

　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

　　六、考核体制

　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

　　分公司副总经理以下人员的考核

　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

　　七、考核标准

　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

　　各类员工考核权重比例图：

　　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

　　业绩考核约占70％50％40％

　　潜力考核约占15％30％30％

　　态度考核约占15％20％30％

　　员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分

　　八、考核表

　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

　　九、考核评价

　　1、考核结果的等级评定：

　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

　　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

　　考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

　　2、考核等级比例控制：

　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

　　注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据

　　十、考核程序

　　考核的一般操作程序：

　　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估

　　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

　　3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

　　补充推荐：

　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

　　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

　　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况

　　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

　　1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

　　十一、考核申诉

　　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

　　2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

　　3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。

　　十二、考核与奖惩

　　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

　　③中等员工：岗位津贴不作调整.

　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

　　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

　　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

　　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

　　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

　　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

　　十三、附则

　　1、本制度的解释权归人力资源部。

　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

　　3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

项目管理公司绩效考核方案 篇17

　　第一条考核方案

　　1、考核目的。

　　为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

　　（1）为公司员工薪酬调整提供依据。

　　（2）为公司员工晋升提供资料。

　　（3）为公司员工培训工作提供方向。

　　（4）促进公司与员工之间的沟通、交流。

　　2、考核原则。

　　（1）公开性原则。

　　应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

　　（2）客观性原则。

　　用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

　　（3）与目标管理相结合的原则。

　　目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

　　3、考核范围。

　　本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

　　第二条考核方式

　　对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献。另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

　　1、部门、下属子（分）公司评分。

　　按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。

　　2、岗位评分。

　　（1）岗位目标考核。

　　①确定岗位目标。

　　根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的.岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度xx月xx日之前确定。

　　②拟定工作计划。

　　根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度xx月xx日前拟定，月度工作计划在上月xx日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

　　③目标执行情况检查。

　　个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

　　④困难处理。

　　目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

　　a、该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

　　b、确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。

　　（2）岗位业绩评价。

　　根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

　　3、评分方式。

　　（1）一般管理人员评分方式。

　　①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

　　②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

　　③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

　　④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

　　（2）一般工作人员评分方式。

　　①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

　　②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

　　③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

　　第三条考核安排

　　1、考核小组。

　　在公司职能部门，由部门负责人组织。在下属子（分）公司，由公司负责人组织。

　　2、考核时间。

　　对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

　　3、考核注意事项。

　　在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B级的占12%（90—94分）、C级的占60%（80—89分），D级的占15%（75—75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加。相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

　　4、考核面谈。

　　个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

　　5、考核结果反馈。

　　考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

　　6、考核结果运用

　　根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

　　公司人员绩效考核方案2

　　每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。

　　绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。

　　目的：

　　（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。

　　（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。

　　（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。

　　绩效考核管理委员会：

　　主席：

　　委员：

　　考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。

　　绩效考核指标的设计：

　　(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。

　　（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。

　　（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。

　　注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。

　　考核方式：

　　我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。

项目管理公司绩效考核方案 篇18

　　第一条、工作绩效考核。

　　目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。

　　第二条、绩效考核原则。

　　1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高；

　　2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

　　3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

　　4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

　　第三条、适用范围。

　　本规则除下列人员外适用于公司全员。

　　1、考核期开始进人公司的员工；

　　2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

　　3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

　　4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

　　第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

　　（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

　　（二）平时考核

　　1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

　　2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。

　　（三）年终考核

　　1、员工于每年12月底举行总考核1次。

　　2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

　　第五条、考核年度：

　　自1月1日至12月31日止。

　　第六条、考核标准

　　（一）人事考核的种类。

　　人事考核能够分为两种：

　　1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。

　　2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进行评定。

　　（二）人事考核务必把握的潜力。

　　人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：

　　知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度。

　　第七条、考评者的职责。

　　1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。

　　2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。

　　个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

　　在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

　　3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

　　4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。

　　5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原则：

　　（1）务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

　　（2）务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

　　（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

　　（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解。

　　第八条、考核结果的运用。

　　为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

　　1、教育培训。

　　管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。

　　2、调动调配。

　　管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。

　　3、晋升。

　　在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

　　4、提薪。

　　在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提薪的幅度。

　　5、奖励。

　　为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评语进行。

　　第九条、考核结果的反馈。

　　部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。

　　第十条、考核表的保管与查阅

　　（一）考核表的保管。

　　1、保管者。

　　考核表由规定的保管者加以保管。

　　2、保管期限

　　考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

　　（二）表资料的查阅。

　　管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。

　　第十一条、考核者的培训

　　（一）在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。

　　（二）培训包括：

　　1、理解考核制度的结构；

　　2、确认考核规定；

　　3、理解考核资料与项目；

　　4、统一考核的基准。

项目管理公司绩效考核方案 篇19

　　1、组织各临床学科参照国内外本学科进展及我省“三甲”医院制定的常见疾病的诊疗指南，制定我院常见疾病的诊疗指南，全面启动以诊疗指南为指导的规范化医疗活动。

　　2、严格执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行各级各类人员岗位职责，严格执行各种诊疗护理技术操作规程常规。

　　3、重点对以下关键性制度的执行进行监督检查。

　　4、医技科室要建立标本签收、查对、质量随访、报告双签字及疑难典型病例讨论制度。逐步建立影像、病理、药剂与临床联合讨论制度。

　　5、健全医院感染管理制度和传染病管理，疫情登记报告制度，严格执行消毒隔离制度和无菌操作规程。

　　6、特别警惕重点医疗场所、重点环节、重点病人群体的医疗安全规范，要采取督导检查、落实制度等多种方式保障重点场所，重点环节和重点病人群医疗质量安全。抓好急诊、手术、医技与病历质量的提高四个重要环节。

　　7、资产、后勤保障部门切实保证医疗物资特别是急救物品的供应及保障工作。

项目管理公司绩效考核方案 篇20

　　一、绩效考核的目的

　　1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

　　2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

　　3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

　　4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

　　5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

　　二、绩效考核的原则

　　1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

　　2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

　　（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

　　（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

　　3、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

　　4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

　　定量考核：

　　A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

　　B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

　　定性考核：

　　劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

　　三、组织领导

　　公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作

　　工作职责：

　　1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。

　　2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施

　　3、负责各部门“定量考核”的评价

　　4、负责安排各部门下季度工作重点

　　5、负责考核结果，工资等级的调整

　　四、考核标准：

　　根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。

　　五、考核时间及相关制度

　　1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

　　2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

　　3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。

　　4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升

　　5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

　　工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500

项目管理公司绩效考核方案 篇21

　　一、绩效考核目的

　　1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。

　　2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

　　3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

　　4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。

　　二、绩效考核原则

　　1、一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

　　2、客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

　　3、公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

　　4、公开性——员工应知道自己的详细考核结果。

　　三、绩效考核形式

　　1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

　　2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。

　　3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

　　4、中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

　　5、高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的.方法，并以此为基础给出综合评定。

　　四、绩效考核要求

　　（一）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。

　　（二）考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。

　　（三）考核者要以公平.公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。

　　（四）考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。

　　（五）主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。

　　（六）提倡设计"个性化考核指标"进行绩效考核。

　　（七）不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。

　　（八）考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要注意措词及评价。

　　（九）在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。

项目管理公司绩效考核方案 篇22

　　一、目的

　　为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。

　　二、遵循原则

　　（一）明确化、公开化原则

　　考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。

　　（二）客观考评的原则

　　明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

　　（三）差别的原则

　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。

　　（四）反馈原则

　　考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。

　　三、适用范围

　　适用于本企业采购部人员，以下人员除外。

　　①考核期开始后进入本企业的员工。

　　②因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。

　　③因公伤而连续缺勤七十五日以上者。

　　④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

　　四、绩效考核小组成员

　　人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。

　　五、采购绩效考核实施

　　（一）采购人员绩效考核指标

　　采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。

　　采购人员绩效考核指标

　　绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明

　　时间绩效15%停工断料,影响工时

　　紧急采购(如空运)的费用差额

　　品质绩效15%进料品质合格率

　　物料使用的不良率或退货率

　　数量绩效30%呆物料金额

　　呆物料损失金额

　　库存金额

　　库存周转率

　　价格绩效30%实际价格与标准成本的差额

　　实际价格与过去平均价格的差额

　　比较使用时价格和采购时价格的差额

　　将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较

　　效率绩效10%采购金额

　　采购收益率

　　采购部门费用

　　新开发供应商数量

　　采购完成率

　　错误采购次数

　　订单处理时间

　　（二）绩效考核周期

　　采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。

　　（三）绩效考核方法及说明

　　采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的70%，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下：

　　采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30%

　　（四）绩效考核实施

　　绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

　　（五）考核结果应用

　　考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。

　　绩效考核结果等级划分标准

　　杰出优秀中等需提高差

　　ABCDE

　　85分以上85分以下~75分75分以下~65分65分以下~50分50分以下

　　根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。

　　（六）绩效考核实施工具

　　对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表。

项目管理公司绩效考核方案 篇23

　　一、考核原则

　　1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

　　2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

　　3、考核结果与员工收入挂钩。

　　二、考核标准

　　1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

　　2、销售人员行为考核标准。

　　(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

　　(2)履行本部门工作的行为表现。

　　(3)完成工作任务的行为表现。

　　(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

　　(5)其他。

　　三、考核内容与指标

　　四、考核方法

　　1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。

　　2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

　　3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

　　4、员工考核挂钩收入的计算公式为：

　　5、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

　　6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

　　五、考核程序

　　1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

　　2、行为考核：由销售部经理进行。

　　六、考核结果

　　1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。

　　2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

　　3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

　　4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

项目管理公司绩效考核方案 篇24

　　为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。

　　一、薪酬体系：

　　1、薪酬组成结构：

　　1.1基本工资+补贴+销售奖金；

　　1.2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；

　　1.3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。

　　2、基本工资标准：

　　一级置业顾问：800元/月

　　二级置业顾问：650元/月

　　三级置业顾问：500元/月

　　四级置业顾问：400元/月

　　实习置业顾问：350元/月

　　3、补贴组成及标准：

　　生活补贴：100元/月

　　医疗保险补贴：20元/月

　　养老保险及其他：100元/月

　　交通补贴：130元/月

　　异地工作补贴：130元/月

　　二、销售奖金组成及标准

　　销售人员奖金的计算：

　　销售人员奖金实发额＝个人奖金应发总额x业绩提成比例

　　1.个人奖金应发总额＝销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖

　　（1）销售数量奖

　　销售人员超额完成个人任务指标的，按100元/m支付奖金，超额指标达到50％以上的部分，按120元/m’支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1％发放奖金。

　　（2）销售价格奖

　　销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50％计提奖金。

　　（3）提前收款奖

　　销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元/m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5元/m。

　　2、业绩提成标准

　　①完成本部门计划销售任务100％以上的，按个人奖金应发总额的110％支付。

　　②完成本部门计划销售面积任务的90％以上不到100％的，按个人奖金应发总额的100％支付。

　　③完成本部门计划销售面积任务的70％以上不到90％的，按个人奖金应发总额的80％支付。

　　④完成本部门计划销售面积任务不足70％的，按个人奖金应发总额的60％支付。

　　三、关于进级标准

　　1.升降级标准：

　　1.1置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月后可转为四级置业顾问，工作满三个月（不含实习期），可参加三级置业顾问评定；工作满六个月（不含实习期），可参加二级置业顾问评定；工作满八个月（不含实习期），可参加一级置业顾问评定。

　　实习置业顾问

　　工作满一月

　　四级置业顾问

　　工作满三月

　　三级置业顾问

　　工作满六月

　　二级置业顾问

　　工作满八月

　　一级置业顾问

　　四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。

　　1、被公司辞退的员工。

　　2、在该项目销售结束前离职的员工。

　　3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。

　　4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员工。

　　四、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。

　　五、本草案执行时间从公司修订之日起开始。

项目管理公司绩效考核方案 篇25

　　一、总则

　　1、外贸公司绩效考核工作（总经理的考核除外），在公司总经理和集团人力资源部的领导和指导下，办公室负责绩效考核的日常管理工作。

　　2、绩效考核将与职等职级、培训、薪酬、人事异动相结合，绩效考核结果是员工评价的重要参考。

　　3、绩效考核按部门进行，部长以下人员实行员工自评、部长复评、总经理审定的三级考核机制，部长实行部长自评、总经理复评、集团系统副总裁（或系统最高负责人）审定的三级考核机制，原则上审定以复评为参考，如有较大的异议，需进行沟通协商。

　　4、绩效考核分为六个坏节，分别为绩效目标设定、绩效自评、绩效复评、绩效面谈、绩效审定、绩效应用。

　　5、部分较难定量的指标通过民主评议进行评分，比例10%-20%左右，总经理具有最终调整权。

　　6、绩效考核的总体思想奖多罚少，导向明确，达到基本目标为75分左右，适当拉开差距，不设立1.0绩效系数项，让绩效考核对每个人都有影响。

　　二、绩效目标设定

　　1、每季度初外贸公司总经理根据集团下达的各项指标和部门各自的工作目标及工作性质，与各部长商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。

　　2、各部长根据公司下达的各项指标和部门的'工作目标及工作性质、部员的岗位和工作情况，与各部员商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。

　　3、集团人力资源部提供统一格式的绩效考核表，并对相关指标做一定的要求。

　　4、按基本完成各项指标的得分为75左右的标准，来设计各项指标的评分标准。

　　5、季度指标设定后报总经理和集团人力资源部批准后生效，并原则上不允许进行更改。

　　6、季度目标设定工作可在上季度的绩效面谈坏节进行。（每季度第一月的15号之前完成）

　　7、利润、营业额指标的设定建议按照往年情况，并结合结合本年实际情况，按季度进行分解，并达到了分解目标得75分，这样仍可继续努力冲向100分。仍有25%的上升空间。（区别于现在达到目标就100分，超出后没有加分）。

　　8、费用等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。库存、应收帐款等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。考虑到平时的应收帐款和库存相对来说会超过年底的数量。（所以设为80%，而不是75%）。

　　9、对于非业务员每个季度可以设定季度考核项目（如具体某项事情或项目），具体在指标设定环节设定。

　　三、绩效自评

　　1、办公室需在被评议季度的下一个月的5号前将绩效评分表发放到各员工。

　　2、各被考核者根据绩效评分表要求，需按实填写各项目完成情况，并根据评分标准进行自我评分。

　　3、按照加扣分的要求，按实填写加扣分项目的实际情况，并根据评分标准进行加扣分合计。

　　4、根据本季度的自我实际情况，填写自我评价。包括表现好的部分、需要改进及发展的部分、改进与发展方向。要求自我评价不少于100字。

　　5、各被考核者需在10号前完成自评，并将绩效平分表交于部长。

　　四、绩效复评

　　1、考核者需对被考核者各项指标完成情况进行评价，评价时可适当参考员工自评，对有异议的自评实绩填写情况需查证，可参考员工周报和日报。

　　2、对被考核者的加扣分项目进行审核，对有异议的自评实绩填写情况需查证。

　　3、各考核者需在13号前完成复评，并准备绩效面谈。

　　五、绩效面谈

　　1、绩效复评之后，考核者需与被考核者进行绩效面谈。

　　2、需按要求填写面谈时间、地点、时间长度，并撰写主管评语。时间不低于30分钟，主管评语不少于100字。

　　3、对有异议的自评分数和复评分数进行商谈。

　　4、并确定下季度的各项指标。

　　5、被考核者与考核者分别签名确认。

　　6、各考核者需在15号前完成面谈，并将绩效评分表直接交于审定者或由办公室统一转交。

　　六、绩效审定

　　1、审定者对绩效复评进行审定，确定最终分数，并按照S卓越95以上，A优秀85-95，B良好75-85，C一般，D需改进65以下，确定等级。

　　2、审定者需撰写审定意见，并签名。

　　3、绩效结果原则上S应控制在5%以内，A应控制在15%以内，S和A总和控制在20%以内，C和D总和应不低于30%。

　　4、如绩效结果和第三条偏差较大，集团人力资源可在集团总裁批准后，对结果进行强制排序。

　　5、绩效审定者需在20号完成审定。

　　七、绩效应用

　　1、下一季度的绩效工资按照绩效基准工资*季度的绩效等级对应的系数发，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。

　　2、绩效结果将与年末奖金挂钩，与职等职级调整挂钩，与培训挂钩，与人事异动挂钩。

　　八、全年绩效评定

　　1、对于财务指标，全年按照实际情况进行重新评定，其他指标取四个季度的平均分。最终确定全年绩效成绩。

　　2、第四季度原则上需按照要求进行考核，全部坏节在15号前完成。

　　3、下一年的第一季度绩效工资按照本年全年绩效评定等级发放。

项目管理公司绩效考核方案 篇26

　　每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。

　　绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。

　　目的：

　　（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。

　　（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。

　　（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。

　　绩效考核管理委员会：

　　主席：

　　委员：

　　考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。

　　绩效考核指标的设计：

　　(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。

　　（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。

　　（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。

　　注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。

　　考核方式：

　　我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。

　　一、月度计划执行考核管理

　　第一步、计划制定

　　月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

　　1、计划内容应包括如下：

　　A、事务性计划中事项内容

　　①、市场开发计划

　　a计划月内加盟商发展情况

　　b广告投放宣传计划

　　c对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）

　　②、计划月内直营店管理情况

　　a目标营业额及提高方法

　　b门店促销计划

　　c门店管理改进提高措施

　　③、加盟市场维护计划

　　a市场管理及巡店计划

　　b加盟商培训开会沟通计划

　　c市场信息及竞争对手调查收集

　　④、员工队伍管理及培训计划

　　a人员培训计划

　　b新进人员补充拓展培训计划

　　c加盟商员工培训

　　⑤、财务、库管计划

　　⑥、权益金收缴情况

　　⑦、其他

　　B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。

　　2、责任人

　　责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。

　　3、完成时间

　　在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。

　　注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。

　　4、资源支持

　　资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。

　　5、完成情况反馈情况

　　完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。

　　6、权重（和为130%）

　　是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。

　　所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。

　　7、备注

　　如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。

　　各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。

　　首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。

　　附：表一《月度计划执行反馈表》

　　部门（管理中心）的由主管副总审批

　　《管理中心月份工作任务指标计划表》

　　由总经理审批

　　第二步、组织执行，做完成情况评估

　　计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。

　　任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。

　　直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资

　　职能部门

　　月度工资=基本工资+绩效工资x绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴

　　本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：

　　月度工资=基本工资x事务性计划完成情况权重和+绩效工资x任务指标完成情况权重和+福利补贴

　　副经理（助理）=基本工资+绩效工资x绩效系数

　　其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。

　　公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。

　　第三步、进行绩效考核面谈沟通

　　直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。

　　附：表三《绩效面谈沟通记录表》

　　第四步、建立绩效考核业绩档案

　　（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。

　　（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。

　　（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。

　　（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。

　　绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。

　　二、季度或半年度考核管理

　　季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。

　　1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。

　　（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。

　　（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。

　　（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。

　　通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。

　　2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。

　　以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：

　　①权重均值在50%以下的做（免职）处理

　　②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理

　　③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理

　　④权重均值在81%—110%之间的做不变。

　　⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。

　　述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。

　　具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》

　　《季度考核评估表》

　　三、年度综合业绩考核

　　年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。

项目管理公司绩效考核方案 篇27

　　第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

　　第二条绩效考核的宗旨和范围：

　　一、绩效考核的宗旨

　　考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与能力；促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

　　二、绩效考核的范围

　　公司全体员工。

　　第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

　　第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

　　第二章绩效考核的组织

　　第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容

　　第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见和。

　　第四章绩效考核的实施

　　第x条员工绩效考核工作每月进行一次。

　　第x条部门负责人：按照总经理考核权重%、分管领导考核权重%、其他领导考核权重%、其他部门经理考核权重%、同一单位所有员工考核权重%，统计汇总考评得分。

　　第九条一般员工：按照总经理考核权重%、分管领导考核权重%、其他领导考核权重%、部门负责人考核权重%、本部门员工考核权重%，统计汇总考评得分。

　　第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

　　第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

　　第五章绩效考核结果运用

　　第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为%、%、%。

　　第十三条绩效考核结束x个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

　　第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。

　　第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。

　　一、无正当理由，不服从工作安排的；

　　二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的；

　　三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

　　第xx条根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工%，项目部员工%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调%，考核为D档不再补发绩效薪。

　　第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位；连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

项目管理公司绩效考核方案 篇28

　　绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。

　　1、考核目的：

　　企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是KPI考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的.自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。

　　2、考核对象：

　　对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。

　　3、考核原则：

　　销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。

　　4、考核维度：

　　对销售部门采取KPI的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。KPI是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。

　　5、考核用途：

　　绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。

　　以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。

项目管理公司绩效考核方案 篇29

　　第一条 考核目的

　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

　　第二条 考核范围

　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

　　第三条 考核原则

　　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

　　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;

　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

　　第四条 考核时间

　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

　　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

　　第五条 考核形式

　　各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

　　第六条 考核办法

　　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

　　第七条 考核内容

　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

　　第八条 专项考核

　　1、试用期考核

　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

　　对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;

　　2、后进员工考核

　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　　3、个案考核

　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　　4、调任考核

　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

　　第九条 考核程序

　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

　　第十条 考核结果

　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

　　① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;

　　② 90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;

　　③ 80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;

　　④ 60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;

　　⑤ 50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

　　第十一条 考核结果的作用

　　考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

　　1、与员工个人薪酬挂钩;

　　2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

　　3、与员工福利等待遇相关;

　　4、决定对员工的奖励与惩罚。

　　第十一条 附 则

　　1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

　　2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。

项目管理公司绩效考核方案 篇30

　　一、考核目的

　　最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。

　　二、考核范围

　　20xx年xx月xx日入职且现在仍在岗的员工（含派遣员工），考核时限为20xx年xx月xx日至xx月xx日。

　　三、考核方式

　　20xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。

　　（一）一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意

　　（二）一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。

　　（三）各管理处负责人的`考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核。

　　（四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于20xx年xx月xx日上午点前提交到公司品质部。

　　（五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。

　　四、年终考核构成

　　（一）年终考核涉及因素

　　1、20xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。

　　2、年终考核计算方式：

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